Digitalisierung - Belastungsmatrix

Bei dieser Matrix handelt es sich um ein Werkzeug zur Unterstützung, aber keinen Ersatz für die Umsetzung der Arbeitsplatzevaluierung. Die genannten Gestaltungsgrundsätze bieten eine Orientierung über mögliche Gefahren und liefern Ansatzpunkte für die Gestaltung von Maßnahmen im Betrieb.

Im Folgenden handelt es sich um eine Auswahl an relevanten psychischen Belastungsfaktoren im Zeitalter der Digitalisierung. Die Inhalte sind vereinfacht und können im Rahmen der Arbeitsplatzevaluierung als Gedankenanstoß genutzt werden. Die Gestaltungsgrundsätze gehen zum Teil über den reinen Arbeitsschutz hinaus und bedürfen z.T. einer konkreten Auseinandersetzung verschiedener Akteure im Betrieb. Entstanden ist diese Matrix durch eine Kooperation zwischen den österreichischen Berufsverbänden der Psychologie mit dem BMAW, mit freundlicher Unterstützung des BMLV, im Zuge der EU-OSHA Kampagne (2023 – 2025).

Intention des Werkzeuges: Es soll die zielgenaue, menschengerechte Gestaltung digitalisierter Arbeitssysteme im Sinne des Gesundheitsschutzes auf Verhältnisebene unterstützen und beschleunigen. Das umfasst z.B. konkrete Ansatzpunkte, Entmystifizierung des Begriffs „Digitalisierung“ und die Handhabbarmachung herausfordernder Handlungsfelder.

Zielgruppen des Werkzeuges: Es sind alle angesprochen, die mit der Arbeitsgestaltung in (teilweise) digitalisierten Arbeitssystemen betraut sind. Insbesondere diejenigen, die im betrieblichen Arbeitsschutz aktiv sind, wie z.B. Arbeitgeber:innen, Präventivdienste, Betriebsräte, Personalabteilungen, Arbeitsschutz-Zentren und spezialisierte Beratungsunternehmen. Außerdem unterstützt es die Arbeitsinspektion bei ihrer Beratungs- und Kontrolltätigkeit.

Anwendung des Werkzeuges: Themenbereich auswählen, der für den betrachteten Betrieb relevant sein könnte (z.B. Automatisierung). Vier Belastungsdimensionen durchgehen und prüfen, ob etwas zum Betrieb passen könnte. Information ausklappen und genauer nachlesen. Wenn es passt, kann das Thema an verschiedenen Stellen der Arbeitsplatzevaluierung mitberücksichtigt werden (z.B. Interpretation der Ergebnisse eines Screeningverfahrens, Maßnahmenfindung, Planung etc.).


Tabellen Bezeichnung
 Plattformarbeit

Automatisierung von Aufgaben (mittels Robotik und künstlicher Intelligenz)

 Telearbeit (mobil und hybrid)Personalmanagement mittels KI
 Betrifft jede bezahlte Tätigkeit, welche über Onlineplattformen erbracht bzw. vermittelt wird. Die Belastungsfaktoren unterscheiden sich je nach Art der Plattformarbeit, je nach erforderlichem Qualifikationsniveau und je nachdem, ob die Dienstleistung vor Ort oder online erbracht wird. Im Folgenden eine Auswahl gängiger Belastungsfaktoren.

Durch die Automatisierung von Arbeitsaufgaben ändern sich die Belastungsprofile in betroffenen Unternehmen auf vielfältige Weise. Eine Auswahl gängiger Faktoren ist im Folgenden dargestellt.

 Mobile und hybride Arbeitssysteme sind heute großflächig Realität. Dadurch ändert sich das Belastungsprofil in zahlreichen (neuartig) betroffenen Betrieben auf vielfältige Weise. Eine Auswahl gängiger Belastungsfaktoren ist im Folgenden dargestellt.Im Personalmanagement werden zum Teil KI-basierte Algorithmen und digital ermittelte Kennzahlen verwendet, welche Beschäftigte direkt betreffen. Zum Beispiel zur Aufgabenallokation, Steuerung der Geschwindigkeit von Arbeitsprozessen, Monitoring oder Erhebung und Planung von Arbeitsaufgaben. Potenziell können, bezogen auf Beschäftigte, sogar Verhaltensvorhersagen getroffen werden. Erfasste Daten können verwendet werden für Entscheidungsfindungsprozesse, Erhöhen der Produktivität von Beschäftigten und zur Verbesserung des Arbeitsschutzes. Dadurch ändert sich das Belastungsprofil in zahlreichen (neuartig) betroffenen Betrieben auf vielfältige Weise. Die Risiken werden dabei leicht übersehen. Eine Auswahl gängiger Belastungsfaktoren ist im Folgenden dargestellt.
Tätigkeit/Aufgabe

Worum geht´s

Die Arbeit auf digitalen Plattformen erfordert oft eine Arbeitsweise, bei der Aufgaben selbständig geplant und ausgeführt werden müssen. Zeitliche und sonstige Ressourcen müssen selbständig überwacht werden. Das Einkommen ist oft eher niedrig und schwankt meist abhängig von den verfügbaren bzw. erledigten Aufträgen, was die verlässliche Finanzierung des Lebensunterhalts erschwert. 

Gestaltungsgrundsätze und Maßnahmenvorschläge (beispielhaft)

  • Gestaltung des Arbeitssystems, sodass erhöhte Verantwortung getragen werden kann.
  • Aufbau effizienter Informationskanäle, Planungswerkzeuge und sonstiger Unterstützung.
  • Unterstützung beim Aufbau von Selbstmanagementfähigkeiten.
  • Gehaltsschwankungen durch entsprechende Schemata minimieren.

 Weiterführende Links

Worum geht´s

Durch technologische Änderung (inkl. Softwareupdates), weltweite Forschung und die Arbeit im Wandel bedarf das Wissen zur Arbeit in digitalen Arbeitssystemen von Zeit zu Zeit einer Präzisierung, Aktualisierung und Erweiterung. Daraus ergibt sich die Anforderung, sich immer wieder am aktuellen Wissensstand zu orientieren und die eigenen Kompetenzen zu erweitern.  

Gestaltungsgrundsätze und Maßnahmenvorschläge (beispielhaft)

  • Anbieten gezielter Weiterbildungsprogramme, die auf die aktuellen Anforderungen abgestimmt sind. Diese können sowohl interne Schulungen und Trainings als auch externe Kurse umfassen
  • Flexibilität und Anpassungsfähigkeit: Mitarbeiter:innen ermutigen sich auf Veränderungen einzulassen und neue Herausforderungen anzunehmen. Dies erfordert eine offene Unternehmenskultur und die Bereitschaft, sich kontinuierlich weiterzuentwickeln.
  • Feedback und Evaluation: Regelmäßiges Feedback hilft dabei, die Fortschritte der Mitarbeiter:innen zu überprüfen und gegebenenfalls Anpassungen vorzunehmen
      

Quellen und weiterführende Links

Worum geht’s?

Gewalterfahrungen am Arbeitsplatz können erhebliche Auswirkungen u.a. auf die psychische Gesundheit haben. Diese Erfahrungen beeinträchtigen nicht nur die betroffenen Beschäftigten, sondern können auch die Effizienz ganzer Unternehmen und Volkswirtschaften negativ beeinflussen.

Gestaltungsgrundsätze und Maßnahmenvorschläge (beispielhaft)

  • Klare Verhaltensregeln für Plattformarbeiter:innen und Maßnahmen bei Kontakt mit übergriffigen Kund:innen, Klient:innen, Patient:innen.
  • Minimierung der Belastung durch technische, organisatorische und personenbezogene Schutzmaßnahmen.

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Worum geht’s?

Interaktionsarbeit bezieht sich auf die Arbeit mit Menschen, bei der soziale Interaktionen eine zentrale Rolle spielen. Sie beinhaltet u.a. Emotionsarbeit, inkl. „surface acting“ und „deep acting“.

 Gestaltungsgrundsätze und Maßnahmenvorschläge (beispielhaft)

  • Verhaltensrichtlinie zum Umgang mit schwierigem Klientel (was muss man sich nicht gefallen lassen? Wie darf reagiert werden?).
  • Servicequalität optimieren und Supportsystem für Kund:innen.
  • Erwartungsmanagement der Kundschaft (nicht zu viel versprechen).
  • Sicherstellen eines unterstützenden Arbeitsumfelds.
  • Deeskalationstrainings oder Kommunikationsschulungen.

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Worum geht´s

Das Lösen von IT-Problemen kann aus mehreren Gründen zu einem relevanten psychischen Belastungsfaktor bei der Arbeit werden. U.a. aufgrund der Unterbrechung der eigentlichen Tätigkeit, wodurch man in Rückstand und unter Zeitdruck geraten kann, aufgrund des fehlenden IT-Supports oder aufgrund einer schlechten Kommunikationsbasis zu IT-Support-Mitarbeiter:innen (negative soziale Interaktion mit verärgerten Kolleg:innen).

Gestaltungsgrundsätze und Maßnahmenvorschläge (beispielhaft)

  • Remote-Support-Tools: Tools für den Fernzugriff ermöglichen es dem IT-Support, Probleme schnell zu diagnostizieren und zu beheben, ohne physisch anwesend sein zu müssen.
  • Respektvolle und effiziente Interaktion mit dem IT-Support sicherstellen.
  • Proaktive Wartung: Regelmäßige Überprüfungen der IT-Infrastruktur können Probleme verhindern, bevor sie auftreten.
  • Einführung eines Ticketing-Systems: Ein zentrales System zur Erfassung und Verwaltung von Support-Anfragen hilft dabei, Anfragen effizient zu bearbeiten und Prioritäten zu setzen. 

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Worum geht´s

Die Sichtung problematischer und gewaltvoller Online-Inhalte kann für Plattformarbeiter:innen, z.B. im Bereich Content-Moderation, gesundheitsgefährlich sein. Durch wiederholte Exposition und fehlende soziale Unterstützung kann die Bewältigung scheitern: Plattformarbeiter:innen arbeiten oft alleine oder in isolierten Umgebungen.

Gestaltungsgrundsätze und Maßnahmenvorschläge (beispielhaft)

  • Stimuluskontrolle: Die Arbeit mit problematischen Online-Inhalten sollte zeitlich begrenzt und durch ausreichende Erholungspausen unterbrochen werden, um negative Beanspruchungsfolgen zu minimieren.
  • Technische Hilfsmittel: Einsatz von technischen Tools, die die Exposition gegenüber extremen Inhalten reduzieren können, wie z.B. Bild- und Videoblurring. 

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Worum geht´s

Mit der Verbreitung neuer Informations- und Kommunikationstechnologien hat sich das Informationsaufkommen erhöht (Quantität) und haben sich die Kommunikationswege verkürzt. Zum Beispiel durch mehrdeutige Information (Ambiguität) oder hohe Komplexität kann eine zusätzliche Belastung auf qualitativer Ebene entstehen. Störungen und Unterbrechungen oder auch verschiedene Vorgänge bei der Arbeit gleichzeitig im Auge behalten zu müssen, sind wichtige Aspekte, die mit Informationsüberflutungserleben einhergehen und welche zu Daueraufmerksamkeit als Konzentrationsanforderungen führen können.

Gestaltungsgrundsätze und Maßnahmenvorschläge (beispielhaft)

  • Datenquellen verringern (z.B. unabhängiger wissenschaftlicher Dienst, menschengerechte Schnittstellen bzgl. technischer Systeme)
  • Gleichmäßige bzw. zweckmäßige Verteilung von Arbeitsaufgaben auf das Kollegium, um zu hohe Beanspruchung einzelner Personen durch Information zu verhindern.

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Worum geht´s

Durch z.T. schnellere Arbeitsabläufe, engere Zeitfenster für die Fertigstellung von Aufgaben bei teilautomatisierten Prozessen, Wegfall von Routinetätigkeiten und mehr komplexe Aufgaben in kürzerer Zeit kann die Arbeitslast pro Zeiteinheit steigen. Konkurrenzsituationen von nicht-automatisierten Unternehmen mit automatisierten Unternehmen können durch Wettbewerbsdruck auch zu einem erhöhten Termin und Zeitdruck führen.

Gestaltungsgrundsätze und Maßnahmenvorschläge (beispielhaft)

  • Sorgfältige, vorausschauende Planung und Anpassung der Arbeitsabläufe.
  • Angemessene Schulung neuer Arbeitsabläufe.
  • Organisatorische Maßnahmen, um die Arbeitslast pro Person innerhalb der menschlichen Leistungsgrenzen zu halten.

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Worum geht´s

Fehlende Nachvollziehbarkeit kann zu übermäßigem Technikvertrauen („overconfidence“) und Ohnmachtserleben bei Ausfall der Systeme führen. Dies ist bedeutend für den „Human-in-command-Ansatz“, welcher vorsieht die informierte Entscheidung beim Menschen zu lassen, da dieser eine gewissen Nachvollziehbarkeit der digitalen Prozesse erfordert (betrifft z.B. Aspekte der Softwareergonomie). Die Nutzung automatisierter Systeme kann außerdem zu „Deskilling“ führen, was den potenziellen Verlust menschlicher Kompetenzen bezeichnet. Wenn KI mehr Aufgaben übernimmt, für die zuvor menschliche Fertigkeiten benötigt wurden, können diese Fähigkeiten verkümmern. Letztlich kann auch die organisationale Gerechtigkeit, in Form der prozeduralen Gerechtigkeit, durch fehlende Nachvollziehbarkeit negativ beeinflusst sein.

Gestaltungsgrundsätze und Maßnahmenvorschläge (beispielhaft)

  • Transparente und gleichzeitig verstehbar gemachte Prozesse.
  • Fortlaufende Schulungen, um Kompetenzen aktuell zu halten.
  • Digitale Systeme vorwiegend als Entscheidungshilfe (Kooperation).
  • Ergonomische Software entwickeln, um Nachvollziehbarkeit zu gewährleisten.

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Worum geht´s

Der Druck, sich ständig weiterzubilden und neue Qualifikationen zu erwerben, kann zu Stressreaktionen, einem Gefühl des permanenten Ungenügens und Überforderung führen. Unternehmen und damit auch Arbeitnehmer:innen benötigen die entsprechenden Ressourcen, um sich flexibel verwendeten neuen Technologien und Prozessen anzupassen. Lebenslanges Lernen und die Bereitschaft zur Weiterbildung sind entscheidend, um mit den Veränderungen Schritt zu halten. Der in diesem Kontext häufig verwendete, physikalische Begriff der „Halbwertszeit“ ist in Bezug auf Wissen und Kompetenzen oft missverständlich, da einmal erworbenes Wissen, z.B. auf verschiedenen Abstraktionsniveaus, immer eine Rolle spielen kann.

Gestaltungsgrundsätze und Maßnahmenvorschläge (beispielhaft)

  • Sicherstellen, dass die Mitarbeiter:innen mit den neuesten Tools und Technologien vertraut sind, insbesondere wenn diese ihre Arbeit betreffen bzw. beeinflussen.
  • Weiterqualifizierung der Belegschaft, um Fachkräftemangel entgegenzuwirken.
  • Ausgewogene Arbeitsbelastung unter Berücksichtigung nötiger Weiterbildungszeiten.
  • Sicherstellen der nötigen digitalen Kompetenzen.

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Worum geht´s

Monotones Arbeiten bezieht sich auf lang andauernde, einförmige und sich wiederholende Tätigkeiten. Es kann zu einem allmählichen Zustand herabgesetzter psychischer Aktivierung führen. Monotone Arbeit ist verbunden mit Müdigkeit, Leistungsabnahme bzw. Leistungsschwankungen und der Verminderung der Reaktions- und Umstellungsfähigkeit und wird mitausgelöst durch geringe Anforderungen an Planung und Denken. Bei unvollständigen, monotonen Tätigkeiten fällt es außerdem schwerer die Sinnhaftigkeit des eigenen Beitrags zum Endprodukt zu identifizieren.

Gestaltungsgrundsätze

  • Um psychische Belastung durch Monotonie zu reduzieren, können beispielsweise Maßnahmen wie Job-Rotation, Job-Enrichment oder Job-Enlargement ergriffen werden.
  • Die Aufgabenvielfalt („task variety“) und die Vielfalt benötigter Fähigkeiten („skill variety“) können Monotonie entgegenwirken.
  • Sichtbarmachung und Erklärung der Wichtigkeit der verschiedenen Tätigkeiten im Gesamtprozess.

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Worum geht´s

Die Automatisierung von Arbeitstätigkeiten (physische oder nicht-physische Tätigkeiten) bieten in einigen Branchen ab einer gewissen Größe zum Teil erhebliche Einsparungspotenziale, auch bzgl. der Personalkosten. Ob, wann und welche Arbeitstätigkeiten automatisiert werden ist für Arbeitnehmer:innen oft schlecht einsehbar. Hohe Ungewissheit darüber, ob der eigene Arbeitsplatz sicher ist, kann negative Beanspruchungsfolgen wie Angst vor Arbeitsplatzverlust nach sich ziehen. Die schlechte Kalkulierbarkeit ist ein zusätzlicher psychischer Belastungsfaktor. Für Arbeitnehmer:innen sind z.B. die berufliche Zukunft, die persönliche, finanzielle Sicherheit und die soziale Zugehörigkeit innerhalb der Organisation gefährdet. Die wahrgenommene Arbeitsplatzunsicherheit ist mit dem Risiko von Depressionen, Angstzuständen und emotionaler Erschöpfung verbunden. 

Gestaltungsgrundsätze

  • Klar kommunizieren, was automatisiert werden soll und bis wann.
  • Anpassen der Tätigkeitsprofile, wenn möglich in Verbindung mit etwaig notwendigen Weiterbildungsmöglichkeiten.
  • Outplacement-Dienste.
  • Verhindern interner Konkurrenzsituationen.

Weiterführende Links

Worum geht´s

Die Fragmentierung von Tätigkeiten kann zu einer Entkopplung von Arbeitsprozessen führen und die Kontinuität der Arbeit sowie das Gefühl der Zugehörigkeit und des Zwecks bei den Arbeitnehmer:innen beeinträchtigen. Die Zerstückelung der Arbeit und der Verlust des Überblicks über den gesamten Arbeitsprozess kann zu einer Entfremdung führen. Die positive Auswirkung der eigenen Arbeit wird dadurch zunehmend schwer zu identifizieren und es kann zu einem Mangel an Erfolgserlebnissen kommen. Ein Gefühl der Isolation oder der Verlust von Sinnhaftigkeit und Identifikation mit der Arbeit können negative Beanspruchungsfolgen sein.

Gestaltungsgrundsätze und Maßnahmenvorschläge (beispielhaft)

  • Partizipative Arbeitsorganisation: Die Arbeitnehmer:innen sollten in die Gestaltung der Arbeitsprozesse einbezogen werden, damit ihre Erfahrungen und Bedürfnisse berücksichtigt werden können.
  • Funktionsteilung zwischen Mensch und Technik: Es sollte eine klare Aufteilung der Funktionen zwischen Menschen und technischen Systemen geben, um sicherzustellen, dass die Technologie die Arbeit menschengerecht unterstützt.
  • Positive soziale Interaktion durch verschiedene Maßnahmen fördern.
  • Förderung sozialer Kompetenzen: Neben technischen Fähigkeiten sollten auch soziale und kommunikative Kompetenzen gefördert werden, da diese in einer digitalisierten Arbeitswelt zunehmend an Bedeutung gewinnen.
  • Vollständigkeit der Tätigkeit: Entsprechende Information und Feedbackschleifen möglichst gut gewährleisten.

Weiterführende Links

Worum geht´s

Autonomie gilt als eines der psychologischen Grundbedürfnisse. Hohe Arbeitsanforderungen („Job Demands“) in Kombination mit geringer Autonomie („Job Decision Latitude“) kann zu gesundheitsschädlichen Stressreaktionen und negativen gesundheitlichen Auswirkungen führen.  Arbeitsverdichtung, mangelhafte Pausengestaltung und Multitasking können beispielsweise zur Verringerung des faktischen Tätigkeitsspielraums beitragen. Beschränkt sich der Tätigkeitsspielraum innerhalb der Organisation auf einige hochqualifizierte Spezialist:innen (Mehrstellenarbeit), während alle anderen Arbeitnehmer:innen nur sehr wenig Spielräume haben, kann dies zu problematischen psychischen Belastungsprofilen beitragen. Zu geringer Handlungsspielraum kann außerdem mit gesundheitlichen Problemen wie z.B. kardiovaskulären Erkrankungen oder Schlafstörungen verbunden sein. Wird zusätzlich das Selbstwirksamkeitserleben gemindert, kann die Arbeitsmotivation und Zufriedenheit negativ beeinflusst sein.

Gestaltungsgrundsätze und Maßnahmenvorschläge (beispielhaft)

  • Schaffen des nötigen Tätigkeitsspielraumes (Handlungs-, Gestaltungs- und Entscheidungsspielraum), um die die Verantwortung, welche mit den Arbeitsanforderungen einhergeht, tragen zu können. Zum Beispiel durch passende Weiterqualifizierung der Mitarbeiter:innen.
  • Klare Kommunikation und Transparenz welche Tätigkeitspielräume Mitarbeiter:innen haben und wie sie diese sinnstiftend nutzen können.
  • Partizipation und Mitbestimmung: Einbeziehung der Mitarbeiter:innen in Entscheidungsprozesse. Regelmäßige Feedbackgespräche und die Möglichkeit, Ideen einzubringen stärken den Tätigkeitsspielraum.
  • Technische Unterstützung: Menschenzentrierte Automatisierung und digitale Tools können den Tätigkeitsspielraum erweitern.
  • Reduktion der Arbeitslast: Adäquate Arbeitslast und Pausen einplanen, u.a. um faktischen Tätigkeitsspielraum zu erhöhen.
  • Förderung sozialer Unterstützung wie konstruktives Feedback und unterstützende Teamarbeit.
  • Allgemein: Aufbau organisationaler und aufgabenbezogener Ressourcen.

Quellen und weiterführende Links

Worum geht’s?

In hybriden Arbeitssystemen gibt es andere Anforderungen an die Sinnesorgane als bei reiner Präsenzarbeit am selben Ort. Die Anforderungen an die Augen sind eher höher. Die Wahrnehmung (z.B. von Körpersprache) ist durch Bildschirmarbeit und die Art der Kommunikation beeinflusst. Schlechte Audioqualität und instabile Internetverbindungen erfordern genaues Hinhören und eine hohe Aufmerksamkeit. All das können Regulationshindernisse sein. Es gibt außerdem eine erhöhte Prävalenz für digitalen Augenstress (DAS), welcher sich äußern kann durch Symptome wie visuelle Ermüdung (z. B. verschwommenes Sehen, Schwierigkeiten beim Fokussieren), Augenreizungen (z. B. Juckreiz, Gefühl trockener Augen) und erhöhte Empfindlichkeit gegenüber hellem Licht. DAS ist außerdem häufig mit Kopf- oder Nackenschmerzen verbunden.

Gestaltungsgrundsätze und Maßnahmenvorschläge (beispielhaft)

  • Erinnern an die gesetzlich vorgeschriebene Bildschirmpause nach § 10 BS-V
  • Möglichkeit schaffen Besprechungen z.T. ohne Bildschirm am Telefon abzuhalten
  • Ausreichende ergonomische Ausstattung (z.B. verhindern von Reflexionen auf dem Bildschirm)
  • Bildschirmbrille
  • Geeignete Beleuchtung des Arbeitsbereichs beraten
  • Bildschirm gut positionieren
  • Richtiger Abstand zwischen Auge und Bildschirm beraten
  • Bild- und Tonqualität optimieren
  • Ergonomische Darstellung von Informationen

Weiterführende Links

EU-OSHA (2023). Hybrid work: New opportunities and challenges for occupational safety and health https://healthy-workplaces.osha.europa.eu/de/publications/hybrid-work-new-opportunities-and-challenges-occupational-safety-and-health

Worum geht’s?                           

Die Flexibilisierung von Ort und Zeit der Arbeit hat zur Folge, dass die Beschäftigten heute mehr Verantwortung für die Organisation und Zielerreichung ihrer Arbeit übernehmen (müssen) und tendenziell weniger von der Führungskraft koordiniert werden. Dies beinhaltet veränderte Anforderung an die Emotions- und Handlungsregulation. Regulationshindernisse durch schlechte Bild-/ Audioqualität bei Videokonferenzen oder Telefonaten, nicht funktionierende Software, Störungen (z.B. durch Cyberangriffe), Missverständnisse, Ablenkungen aus der Arbeitsumgebung, ungünstig gewählte Kommunikationskanäle etc. treffen auf tendenziell weniger soziale Ressourcen. Hybridarbeit bedeutet, dass man abwechselnd an zum Teil sehr unterschiedlichen Arbeitsplätzen arbeitet, die sich in Bezug auf das Arbeitsumfeld, die Managementmethoden und die Arbeitsorganisation auswirken. Diese in Einklang zu bringen kann die Komplexität der Arbeitstätigkeit erhöhen. Die Handlungsregulation bedarf beim mobilen und hybriden Arbeiten tendenziell mehr Selbstdisziplin und Selbstmotivation bzw. Selbstmanagementfähigkeiten.

Gestaltungsgrundsätze und Maßnahmenvorschläge (beispielhaft)

  • Trainieren von Selbstmanagementfähigkeiten
  • Verständliche, erreichbare und klare Ziele vereinbaren (z.B. „SMART-Ziele“)
  • Unterstützung bei der Arbeitsorganisation durch Führungskräfte
  • Unterstützung bei der Zielerreichung durch Führungskräfte
  • Optimierung der Kommunikationskanäle
  • Störungen proaktiv verhindern (inkl. Cybersecurity)

Weiterführende Links

Institut für angewandte Arbeitswissenschaften (2019). Neue Belastungsarten in der Arbeitswelt 4.0. https://www.arbeitswissenschaft.net/angebote-produkte/zahlendatenfakten/neue-belastungsarten-arbeitswelt-40

BAUA (2019). Sichtbarkeit und Umsetzung – die Digitalisierung verstärkt bekannte und erzeugt neue Herausforderungen für den Arbeitsschutz. https://www.baua.de/DE/Angebote/Publikationen/Fokus/Digitalisierung

Worum geht’s?

In hybriden Arbeitssystemen ergeben sich neue Anforderungen für die Führungskräfte. Eine scheiternde digitale Führung hat negative Auswirkungen auf die Gesundheit der Arbeitnehmer:innen und für die Organisation. Neben technologischer Kompetenz und einer gewissen Agilität ist es beispielsweise von großer Bedeutung, passende Kommunikationskanäle zu wählen, mitarbeiterorientiert zu agieren und die Teamkohäsion zu fördern. Die sozialen Beziehungen untereinander können Belastung oder Ressource zugleich sein und sollten insbesondere in digitalen Arbeitssystemen positiv unterstützt werden. Das Thema Präsentismus ist bei mobiler Arbeit außerdem zunehmend relevant. Wer krank arbeitet macht mehr Fehler und riskiert auch einen länger andauernden Krankenstand. Auch „Overcommitment“ kann bei einigen Arbeitnehmer:innen auftreten, wenn Sie beweisen wollen, dass sie den Vertrauensvorschuss, welcher mit Telearbeit einhergeht, auch verdienen. Klare Regeln zur mobilen Arbeit sind notwendig und die Führungskraft sollte mit gutem Beispiel vorangehen.

Gestaltungsgrundsätze und Maßnahmenvorschläge (beispielhaft)

  • Fortlaufende Ausbildung und Fortbildung zu digitaler Führung
  • Mit gutem Beispiel vorangehen
  • Niederschwellig Unterstützung anbieten
  • Vertrauensbildende Maßnahmen über alle Ebenen hinweg
  • Klare Vereinbarungen zur mobilen Arbeit, Entgrenzung verhindern
  • Wenn nötig, Arbeiten außerhalb der Arbeitszeiten auch technisch verhindern
  • Unterstützung in den Bereichen Ergonomie und Funktionalität von Arbeitsmitteln
  • Klare Erwartungshaltungen, Aufgaben und Fristen
  • Kommunikative Kompetenz der Führungskräfte fördern

Weiterführende Links

BAUA (2021). Titel:  Führung digital: Anforderungen und Ressourcen bei Führungskräften. https://www.baua.de/DE/Angebote/Publikationen/Bericht-kompakt/Fuehrung-digital

Worum geht’s?

Schwierige Kundeninteraktion sind auch bei Telearbeit ein relevanter Belastungsfaktor, egal ob via Videokonferenz, am Telefon oder per E-Mail. Dies reicht von Respektlosigkeiten bis hin zu Formen der psychischen Gewalt (z.B. verbal, sexualisiert). Dazu kommt die s.g. „digitale Unhöflichkeit“, welche das Phänomen beschreibt, dass bei digitaler Kommunikation gängige Gepflogenheiten z.T. eher missachtet werden und sich einige eher trauen unhöflich zu sein. Der Unterschied zur Arbeit in Präsenz ist, dass die Beanspruchung alleine u.U. schlechter bewältigt werden kann, da soziale Ressourcen aus der Präsenzarbeit zum Teil wegfallen und die Abgrenzung zur Arbeit bei Homeoffice erschwert sein kann. So kann es passieren, dass sich Arbeitskonflikte auf das Private auswirken und die Erholung erschwert wird.

Gestaltungsgrundsätze und Maßnahmenvorschläge (beispielhaft)

  • Training von Techniken des Umgangs mit schwieriger Kundschaft (z.B. Deeskalation, professionelle Rolle einnehmen / Abgrenzung)
  • Stimuluskontrolle: Wo möglich, schwierige Kundschaft gut aufteilen und bevorzugt zu Arbeitnehmer:innen am Firmenstandort weiterleiten
  • Zeitliche Freiräume im Umgang mit schwieriger Kundschaft schaffen
  • Klare Verhaltensregeln, wann eine Kundenbetreuung auch abgebrochen werden darf (was muss man sich nicht mehr gefallen lassen?)
  • Soziales Supportsystem gewährleisten
 

Weiterführende Links

Worum geht’s?

Steigende Komplexität und Menge der zur Verfügung stehenden Daten sind eine neuartige Arbeitsbedingung für viele Führungskräfte. Wie können Daten verwendet, geschützt und bestmöglich für den Arbeitsschutz genützt werden? Welche Daten sind aussagekräftig? Ist die Datenqualität ausreichend? Wie kann ich Informationsüberlastung vermeiden? Technologische Kompetenz und Herausforderungen in der Kommunikation können für die Datennutzung zum Thema werden.

Gestaltungsgrundsätze und Maßnahmenvorschläge (beispielhaft)

  • Sinnvolle Zusammenstellung relevanter Daten (z.B. „Cockpit-Lösungen“).
  • Auswahl weniger, möglichst aussagekräftigen Datenquellen und umfassende Transparenz diesbezüglich.
  • Vorsichtige Auswahl von Kennzahlen und keine Übergeneralisierungen.
  • Monitoring gezielt nützen, Überwachung verhindern.
  • “Over-confidence bias” strukturiert verhindern – Nicht überinterpretieren.
  • “Human in command” / “human in the loop” als zentrales Prinzip beibehalten.
  • Nachvollziehbarkeit der verwendeten Algorithmen sicherstellen, z.B. durch „Explainable AI“.
  • Sensibilisierung der Führungskräfte.
 

Weiterführende Links

Blogartikel Arbeit und Wirtschaft (2023). Die Digitalisierungs-Sorgen der Beschäftigten und was Hoffnung macht. https://www.arbeit-wirtschaft.at/digitalisierungs-sorgen-arbeitnehmer-arbeitsplatz-ueberwachung-druck/

EU-OSHA (2024). Personalmanagement durch KI: Von der technologischen Entwicklung bis hin zu den Auswirkungen auf die Beschäftigten sowie deren Sicherheit und Gesundheit. https://osha.europa.eu/en/publications/worker-management-through-ai-technology-development-impacts-workers-and-their-safety-and-health

Offensive Mittelstand (2019). 1.3.4 Autonome Softwaresysteme und Unternehmerverantwortung. https://www.offensive-mittelstand.de/fileadmin/OM/OM-Produkte/Factsheets/Arbeit_4.0/1_3_4_Autonome_Softwaresysteme_und_Unternehmerverantwortung.pdf

Worum geht’s?

Der Umgang mit Software, neuen Regulationen und Technologien bringt gewisse, sich ändernde Kompetenzanforderungen und eine steigende Komplexität mit sich. Der Einsatz KI-gestützter Personalmanagementsoftware kann auf der einen Seite zum Verlust bestimmter, durch KI nicht mehr alltäglich benötigter, Fähigkeiten führen („Deskilling“) und auf der anderen Seite eine Weiterqualifizierung erforderlich machen. Auch interpersonale Kommunikationsfähigkeiten können durch einen etwaigen Rückgang an persönlicher Interaktion geschwächt werden. Die Notwendigkeit, bei Bedarf neue digitale Fähigkeiten zu erlernen bindet außerdem zeitliche Ressourcen und kann bei einigen Mitarbeiter:innen zu Überforderung führen. Dieser Belastungsfaktor kann auch mit der Angst vor Arbeitsplatzverlust zusammenhängen, wenn z.B. keine Weiterbildung besucht werden kann. Der Umgang mit der Technik wird außerdem zunehmend zum Arbeitsinhalt und muss gelernt werden.

Gestaltungsgrundsätze und Maßnahmenvorschläge (beispielhaft)

  • Weiterbildungsangebote machen, die motivieren und akzeptiert werden können (z.B. extern und partizipativ).
  • Sichtbarmachung der Weiterqualifizierungserfordernisse.
  • Schaffen zeitlicher Freiräume und Möglichkeiten zum Üben im Umgang mit neuen technischen Möglichkeiten.
  • Feedback und Evaluation: Regelmäßiges Feedback hilft dabei, die Fortschritte der Mitarbeiter:innen zu überprüfen und gegebenenfalls Anpassungen vorzunehmen.

Weiterführende Links

BAUA (2020). Belastungsfaktoren der digitalen Arbeit. Eine beispielhafte Darstellung der Faktoren, die digitalen Stress hervorrufen. https://www.baua.de/DE/Angebote/Publikationen/Kooperation/Belastungsfaktoren-digitale-Arbeit

Offensive Mittelstand (2019). 1.4.2 Kompetenzen im Führungsprozess 4.0. https://www.offensive-mittelstand.de/fileadmin/OM/OM-Produkte/Factsheets/Arbeit_4.0/1_4_2_Kompetenzen_im_Fuehrungsprozess_40.pdf

Offensive Mittelstand (2019). 1.4.3 Kompetenzen der Beschäftigten in 4.0-Prozessen. https://www.offensive-mittelstand.de/fileadmin/OM/OM-Produkte/Factsheets/Arbeit_4.0/1_4_3_Kompetenzen_der_Beschaeftigten_in_4.0-Prozessen.pdf

Republik Österreich (2024). Das österreichische Modell für Digitale Kompetenzen - DigComp 2.3 AT. https://www.digitalekompetenzen.gv.at/kompetenzen/Kompetenzmodell.html

Wiener soziale Dienste (2024). Digitalisierung im Personalwesen – ein Praxisbericht (Tagungsbeitrag)

Abläufe / Organisation

Worum geht´s

Die fehlende Transparenz bei der Zuweisung von Aufgaben, digitalen Trackingprozessen und der Entscheidungsfindung kann zu Unsicherheit, Misstrauen und einem Gefühl ständiger Überwachung führen. Dies kann u.a. das Gefühl der Autonomie untergraben und eine Stressreaktion begünstigen. Algorithmisch bestimmte Arbeitsabläufe, welche nicht an den menschlichen Biorhythmus und die menschliche Psyche angepasst sind, können außerdem die mittel- bis langfristige Produktivität und Zufriedenheit gefährden. Z.T. unsichere Dienstpläne und spontane Arbeitseinsätze erschweren zusätzlich die Koordination von Arbeit und Privatleben.

 Gestaltungsgrundsätze und Maßnahmenvorschläge (beispielhaft)

  • Entwicklung diskriminierungsfreier Algorithmen.
  • Human-in-command-Ansatz bei algorithmischer Arbeitsplanung. Z.B. einfache Möglichkeit schaffen Feedback zu geben oder die vorerst algorithmisch geplante Arbeit mit einem Menschen abzustimmen und zu optimieren.
  • Transparenz bzgl. digitalem Tracking, Vermeiden unangekündigter oder ständiger digitaler Überwachung.
  • Aufklärung und Schulung: Mitarbeiter:innen sollten über die Funktionsweise der Algorithmen aufgeklärt und geschult werden, um Ängste abzubauen und ein besseres Verständnis für die Prozesse zu entwickeln.
  • Die Einführung eines Rechts auf Abschaltung des Arbeitsgerätes („Right to Disconnect“).
  • Feedback-Kultur fördern: Regelmäßiges Feedback kann dazu beitragen, dass Mitarbeiter:innen sich als Teil des Prozesses fühlen und nicht nur als Überwachungsobjekte.
  • Datenschutz und Persönlichkeitsrechte gewährleisten: Es sollte sichergestellt werden, dass die erfassten Daten sicher sind und die Privatsphäre der Mitarbeiter:innen respektiert wird.

Quellen und weiterführende Links

Worum geht´s

Digitale Plattformarbeit kann zu einer Arbeitsverdichtung führen. Mögliche Gründe sind eine intensive Überwachung und Bewertung der Arbeitsleistung mittels Algorithmen, zeitliche und technologische Entgrenzung und in der Praxis fehlende Freiräume für die Pausengestaltung. Dies kann z.B. den Druck auf die Arbeitnehmer:innen erhöhen, Unterbrechungen und Multitasking begünstigen als auch die Pausenkultur negativ beeinflussen.

 Gestaltungsgrundsätze und Maßnahmenvorschläge (beispielhaft)

  • Arbeitslast realistisch verteilen: Zu hohe Beanspruchung einzelner Mitarbeiter:innen durch gleichmäßigere Verteilung der Aufgaben verhindern.
  • Erholungsphasen respektieren: Pausen, Ruhezeiten und Urlaub als wichtige Erholungsphasen anerkennen, fördern und mit gutem Beispiel vorangehen.
  • Technologische Unterstützung bieten: Durch den Einsatz von Software und Tools können Arbeitsprozesse effizienter gestaltet und Pausen z.B. einprogrammiert werden.
  • Festlegung klarer Arbeitszeiten: Plattformarbeiter:innen sollten feste Arbeitszeiten haben, um die ständige Verfügbarkeit und Überarbeitung zu vermeiden.
  • Richtlinien für Arbeitsorte: Bestimmte Tätigkeiten sollten an festgelegten Orten durchgeführt werden, um die Grenzen zwischen Arbeitsplatz und Privatleben zu wahren.
  • Einsatz von Zeitmanagement-Software: Diese kann dabei helfen, Arbeitszeiten zu erfassen und Überstunden zu vermeiden.
  • Kommunikationstools mit “Do Not Disturb”-Funktion: Damit können Plattformarbeiter:innen ihre Erreichbarkeit außerhalb der Arbeitszeiten einschränken.

Quellen und weiterführende Links

Worum geht´s

Manche Plattformarbeiten zeichnen sich durch einen besonders geringen Lohn, fehlende soziale Absicherung oder Ungewissheit bzgl. der Beschäftigung aus. Auch die s.g. „Scheinselbstständigkeit“ ist ein verbreitetes Phänomen, welches zusätzlich Belastung durch unbezahlte administrative Tätigkeiten mit sich bringt. Entscheidend für das Vorliegen prekärer Beschäftigungsverhältnisse sind das Ausmaß der arbeits- und sozialrechtlichen Absicherung und die jeweiligen Lebensumstände der betroffenen Personen.

Gestaltungsgrundsätze und Maßnahmenvorschläge (beispielhaft)

  • Bekämpfung von Scheinselbstständigkeit: Konkrete Maßnahmen gegen Scheinselbstständigkeit, um zu gewährleisten, dass Plattformarbeiter:innen nicht als Selbstständige eingestuft werden, wenn sie faktisch abhängig beschäftigt sind (Einzelfallbetrachtung erforderlich).  
  • Klassische Arbeitsverträge: Für abhängig beschäftigte Arbeitnehmer:innen.
  • Lohnniveau gleichmäßiger gestalten: Z.B. Existenzsicherndes Fixeinkommen für vollzeitbeschäftigte Arbeitnehmer:innen.

Quellen und weiterführende Links

Worum geht´s

Zu geringe, erlebte Autonomie birgt Risiken für die Beschäftigten und das Unternehmen.  Arbeitsverdichtung, mangelhafte Pausengestaltung und Multitasking können zur Verringerung des erlebten Tätigkeitsspielraums beitragen, auch dann, wenn z.B. der theoretische Entscheidungsspielraum hoch ist. Fehlende Kontrolle über die Arbeit oder mangelndes Selbstwirksamkeitserleben können Stressreaktionen zusätzlich begünstigen. Ein begrenzter Handlungsspielraum, welcher einen Teilaspekt des Tätigkeitspielraumes darstellt, kann außerdem mit gesundheitlichen Problemen wie z.B. kardiovaskulären Risiken oder Schlafstörungen verbunden sein.

Gestaltungsgrundsätze und Maßnahmenvorschläge (beispielhaft)

  • Klare Kommunikation und Transparenz: Mitarbeiter:innen sollten wissen, welche Spielräume sie haben und wie sie ihre Arbeit gestalten können.
  • Partizipation und Mitbestimmung: Einbeziehung der Mitarbeiter:innen in Entscheidungsprozesse. Regelmäßige Feedbackgespräche und die Möglichkeit, Ideen einzubringen, stärken das Gefühl der Mitbestimmung und den Tätigkeitsspielraum.
  • Technische Unterstützung: Menschenzentrierte Automatisierung und digitale Tools können den Tätigkeitsspielraum erweitern.
  • Gesunde Pausengestaltung fördern.

Quellen und weiterführende Links

Worum geht´s

Die organisationale Gerechtigkeit ist ein in der Arbeits- und Organisationspsychologie erforschtes Konstrukt, spielt eine wichtige Rolle für die Gesundheit von Arbeitnehmer:innen und wirkt sich konkret auf den Arbeitsplatz aus. Es wird angenommen, dass als gering wahrgenommene organisationale Gerechtigkeit arbeitsbedingte Depressionen und Erschöpfung (v.a. Burnout-Syndrom) begünstigt. Intransparente, algorithmische Arbeitsplanung, Gratifikationskrisen, interne Konkurrenz und das Fehlen positiver sozialer Beziehungen am Arbeitsplatz können bei der digitalen Plattformarbeit erschwerende Faktoren sein.

Gestaltungsgrundsätze und Maßnahmenvorschläge (beispielhaft)

  • Distributive Gerechtigkeit:
    • Eine faire Verteilung von Ressourcen wie Gehälter, Boni und Anerkennung, basierend auf Leistung und Beitrag der Mitarbeiter:innen.
  • Prozedurale Gerechtigkeit:
    • Transparente und konsistente Entscheidungsprozesse. Klare Kommunikation über die Entscheidungsfindung auf organisationaler und individueller Ebene.
    • Funktionierende Feedback- und Konfliktkultur.
  • Interaktionale Gerechtigkeit:
    • Bereitstellung aller relevanten Informationen, damit Mitarbeiter:innen die Entscheidungsprozesse nachvollziehen können (informationale Gerechtigkeit).
    • Kooperationsfördernde Anreizstrukturen schaffen, um respektvollen, wertschätzenden Umgang mit bzw. unter den Mitarbeiter:innen sowie Verhinderung von Diskriminierung zu erreichen (interpersonale Gerechtigkeit).

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Worum geht´s

Bei digitaler Plattformarbeit kann es vermehrt zu asymmetrischen Kommunikationsmustern kommen. Oftmals wird eher informiert als kommuniziert, Nachfragen sind nicht ohne weiteres möglich. Diese Art der Kommunikation, bei der eine Seite mehr Informationen, Kontrolle oder Macht hat als die andere, kann im Arbeitskontext erhebliche negative Folgen haben. Beispiele hierfür sind: Informationsverlust, Vertrauensverlust und Verstärkung von Kommunikationsbarrieren.

Gestaltungsgrundsätze und Maßnahmenvorschläge (beispielhaft)

  • Regelmäßiges Feedback ermöglicht es, Kommunikationsprobleme zu erkennen und zu beheben: Mechanismen einführen, um Rückmeldungen von Mitarbeitern zu sammeln und auf diese zu reagieren
  • Kulturelle Sensibilität: In multikulturellen Teams ist es wichtig, kulturelle Unterschiede zu berücksichtigen. Schulungen zur interkulturellen Kommunikation können helfen, Missverständnisse aufgrund unterschiedlicher kultureller Normen zu minimieren.
  • Verwendung geeigneter Kommunikationskanäle je nach Art der Information. Manchmal ist ein persönliches Gespräch effektiver als asymmetrische Kommunikation via Massen-E-Mail oder Infovideo.

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Worum geht´s

Die Interaktion zwischen Menschen und digitalen, zum Teil automatisierten Arbeitssystemen kann auf verschiedene Weise Stressreaktionen auslösen. Ob die Eingabe mittels Touchscreen, Sprachsteuerung, Gesten, Virtual-Reality-Brillen oder Chatbots erfolgt: Führt das System nicht die gewünschte Aktion aus, kann die Interaktion zu einer Frustration führen. Außerdem wirkt sich die Interaktion mit Chatbots etc. auf die Arbeitnehmer:innen aus. Wenn die Interaktion von Ambiguität / Mehrdeutigkeit geprägt ist, kann sich die Belastung zusätzlich erhöhen.

Gestaltungsgrundsätze und Maßnahmenvorschläge (beispielhaft)

  • Benutzerfreundliche Schnittstellen: Gestalten klarer und intuitiver Schnittstellen, die es den Nutzer:innen ermöglichen, effizient mit der Maschine zu interagieren. Dies kann Touchscreens, Sprachsteuerung, Gesten oder andere Formen umfassen.
  • Feedback und Bestätigung: Klare Rückmeldungen für Nutzungsaktionen. Dies hilft, Missverständnisse zu vermeiden und Nutzer:innen über den Status der Interaktion zu informieren.
  • Diskriminierungsfreiheit: Kontinuierliche Optimierung des zugrundeliegenden Modells, um (versehentliche) Diskriminierung von Personengruppen zu verhindern. Inkludiert Barrierefreiheit.

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Worum geht´s

Bei der Plattformarbeit werden verschiedene Anreiz- und Bewertungssysteme eingesetzt, um die Effektivität der Plattformbeschäftigten zu steuern. Dies kann u.a. die Preisgestaltung und Vergütung (z.T. pro Auftrag), Bewertungen und Rezensionen, Bonussysteme sowie Rankings und Sichtbarkeit betreffen. Bestimmte monetäre Anreize, Leistungsdruck durch hochgesteckte Zielvorgaben und Anreize die Work-Domain-Balance zu vernachlässigen können negative Auswirkungen auf die Gesundheit haben. Auch die Vernachlässigung von Sicherheitsstandards durch die Plattformarbeiter:innen können die Folge sein.

Gestaltungsgrundsätze und Maßnahmenvorschläge (beispielhaft)

  • Ausrichtung des Anreizsystems auch auf den Gesundheitsschutz und damit auf mittel- bis langfristige Produktivität, anstatt auf kurzfristige Produktivitätsspitzen.
  • Fördern von Kooperation, Abbau innerbetrieblicher Konkurrenz.
  • Transparenz und Vermeidung von Diskriminierung: Beim Einsatz algorithmischer Arbeitsplanung besteht immer das Risiko, dass Personengruppen strukturell benachteiligt werden. 

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Worum geht´s

Der Ausfall automatisierter Systeme kann die Sicherheit und den Gesundheitsschutz am Arbeitsplatz beeinträchtigen. Beispielsweise kann sich die Arbeitsbelastung spontan erhöhen und in sicherheitskritischen Bereichen (z.B. im Bereich Luftfahrt oder Energieversorgung) können unmittelbare Gefahren auftreten. Die plötzliche Umstellung auf manuelle Arbeitsprozesse und die Unsicherheit über die Dauer des Ausfalls sind psychische Belastungsfaktoren, welche zu Stressreaktionen führen können.

Gestaltungsgrundsätze und Maßnahmenvorschläge (beispielhaft)

  • Notfallpläne, Back-Up-Systeme und regelmäßige Wartung der automatisierten Systeme.
  • Schulungen für manuelle Prozesse, welche bei einem Ausfall ausgeführt werden müssen.
  • Redundanzpläne, um Ausfälle kompensieren zu können.
  • Funktionierendes Supportsystem. 

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Worum geht´s

In einer digitalisierten Organisation kann digitales Tracking zur Leistungsüberwachung der Arbeitnehmer:innen eingesetzt werden, z.B. Erfassung erledigter Aufgaben pro Stunde, Tastenanschläge, durchgeführte Aktionen, datenschutzkonformer Einsatz von Kameras und GPS-Tracking etc. Aus einem etwaigen Gefühl der ständigen Überwachung können bei Arbeitnehmer:innen andauernde Stressreaktionen entstehen. Das kann zu verschiedenen Gesundheitsgefahren führen und ist im Sinne des Gesundheitsschutzes zu verhindern.

Gestaltungsgrundsätze und Maßnahmenvorschläge (beispielhaft)

  • Informierter Konsens („informed consent“): Sicherstellen, dass die Privatsphäre der Arbeitnehmer:innen respektiert wird und dass klare Richtlinien darüber bestehen, welche Daten erfasst und wie sie verwendet werden. Was ist das Ziel des „Tracking“ und was nicht?
  • Förderung einer ausgewogenen Balance von Berufs- und Privatleben durch klare Arbeitszeitregelungen und die Vermeidung von ständiger Erreichbarkeit außerhalb der Arbeitszeiten. Kein Tracking außerhalb der Arbeitszeit.
  • Regelmäßige Pausen: Einführung von regelmäßigen Pausen und Erholungszeiten, um Übermüdung und Stress zu reduzieren, ohne dass sich das negativ auf etwaige, trackingbasierte Leistungskennzahlen der Arbeitnehmer:innen auswirkt.
  • (Arbeits-)Psychologische Fachexpertise in die Konformitätserklärung der verwendeten Software aufnehmen.

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Worum geht´s

Werden die Zielvorgaben (teil-)automatisiert auf Basis von individuellen Performance-Kennzahlen erstellt, besteht die Gefahr, dass ständig am Leistungslimit gearbeitet wird und bei jeder unvorhergesehenen Änderung negative Beanspruchungsfolgen ausgelöst werden. „Verteilzeiten“ (z.B. spontane Erfordernisse, WC-Gang, Trinkpausen etc.) machen ungefähr 20-30 % der Arbeitszeit aus und müssen in die Systematisierung eingerechnet werden.

Gestaltungsgrundsätze und Maßnahmenvorschläge (beispielhaft)

  • Identifizieren und minimieren verschiedener Quellen von Zeitdruck.
  • Verteilzeiten in Systematisierung einrechnen und regelmäßig, bzw. anlassfallbezogen anpassen.

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Worum geht´s

Die Einführung eines neuen Systems oder Prozesses birgt Belastungsfaktoren mit welchen professionell umgegangen werden sollte. Ist der (teil-)automatisierte Prozess nicht vorher auf den Menschen abgestimmt und an die Erfordernisse der Tätigkeit angepasst, kann dies negative Folgen auch für die Gesundheit der Arbeitnehmer:innen haben. Ein Change-Prozess ist oft von außen angeregt und offen. Mitarbeiter:innen sollten bei der Umsetzung unbedingt aktiv in den Veränderungsprozess einbezogen werden, u.a. um Sinnhaftigkeit und Akzeptanz des Projektes zu steigern. Die s.g. „Bombenwurfstrategie“, bei welcher Änderungen schnell und ohne Partizipationsmöglichkeit umgesetzt werden, erschwert i.d.R. die zielgerechte Implementierung, erhöht die Belastung und verringert die Akzeptanz.

Gestaltungsgrundsätze und Maßnahmenvorschläge (beispielhaft)

  • Klare Zielsetzung: Den Nutzen der Veränderungen durch geeignete Kommunikationsstrategien begreifbar machen.
  • Austausch fördern: Partizipation der Arbeitnehmer:innen und Berücksichtigung derer konkreten, arbeitsplatzbezogenen Expertise.
  • Genug Zeit und Ressourcen bereitstellen, um nötige Kompetenzen zu entwickeln (Schulung, Training und Weiterbildung).
  • Frühzeitige und transparente Kommunikation: Alle Beteiligten sollten rechtzeitig und umfassend über die geplanten Veränderungen informiert werden. 

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Worum geht´s

Der „Human-in-command-Ansatz“, welcher vorsieht die informierte Entscheidung beim Menschen zu lassen, ist ein grundlegendes Erfordernis bei der menschengerechten Arbeitsgestaltung. Der s.g. „Automatisierungsbias“ kann die Fähigkeit Verantwortung zu tragen beeinträchtigen, kann dazu führen, dass Menschen der Technik übermäßig vertrauen und widersprüchliche Informationen ignorieren, auch wenn diese korrekt sind. Damit die Verantwortung in (teil-)automatisierten Arbeitssystemen getragen werden kann, müssen Prozesse nachvollziehbar bleiben. Sind Menschen von automatisierten Entscheidungen betroffen (z.B. Personalentscheidungen) stellen sich zusätzliche ethische und rechtliche Fragen. Zur Vermeidung algorithmischer Diskriminierung sollte unbedingt berücksichtigt werden auf Basis welcher Daten Algorithmen erstellt werden, v. a. wenn die historischen Daten, auf denen sie aufgebaut sind, möglicherweise verzerrt oder unvollständig sind oder sogar diskriminierende Entscheidungen aus der Vergangenheit enthalten.

Gestaltungsgrundsätze und Maßnahmenvorschläge (beispielhaft)

  • Berücksichtigung der 5 ethischer Prinzipien bzgl. künstlicher Intelligenz:
  1. Transparenz
  2.  Gerechtigkeit, Fairness
  3. Prinzip der Schadensvermeidung
  4. Verantwortung und Verantwortlichkeit
  5. Privatsphäre
  • Berücksichtigung der 10 Regeln diskriminierungsfreier Algorithmen:
  1. Stakeholder involvieren
  2. Sicherstellen, ob Algorithmus notwendig ist
  3. Kontext beachten
  4. Verzerrungen in den Daten prüfen
  5. Klares Ziel definieren
  6. Permanentes monitoring des Systems
  7. Externe Expert:innen involvieren
  8. Auf indirekte Verzerrungen überprüfen
  9. Legitimität überprüfen
  10. Alle Schritte dokumentieren 
  • Softwaresysteme vor Distribution auf Nachvollziehbarkeit, Diskriminierungsfreiheit etc. überprüfen.

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Worum geht´s

Die organisationale Gerechtigkeit ist ein in der Arbeits- und Organisationspsychologie erforschtes Konstrukt, welches eine wichtige Rolle für die Gesundheit von Arbeitnehmer:innen spielt und sich konkret auf den Arbeitsplatz auswirkt. Es wird angenommen, dass als gering wahrgenommene organisationale Gerechtigkeit arbeitsbedingte Depressionen und Erschöpfung (v.a. Burnout-Syndrom) begünstigt. Intransparente, algorithmische Arbeitsplanung, interne Konkurrenz um verknappte Arbeitsplätze und das Fehlen positiver sozialer Beziehungen am Arbeitsplatz können in (teil-)automatisierten Arbeitssystemen z.B. erschwerende Faktoren sein.

Gestaltungsgrundsätze und Maßnahmenvorschläge (beispielhaft)

  • Distributive Gerechtigkeit:
    • Eine faire Verteilung von Ressourcen wie Gehälter, Boni und Anerkennung, basierend auf Leistung und Beitrag der Mitarbeiter:innen.
  • Prozedurale Gerechtigkeit:
    • Transparente und konsistente Entscheidungsprozesse. Klare Kommunikation über die Entscheidungsfindung auf organisationaler und individueller Ebene.
    • Funktionierende Feedback- und Konfliktkultur.
  • Interaktionale Gerechtigkeit:
    • Bereitstellung aller relevanten Informationen, damit Mitarbeiter:innen die Entscheidungsprozesse nachvollziehen können (informationale Gerechtigkeit).
    • Kooperationsfördernde Anreizstrukturen schaffen, um respektvollen, wertschätzenden Umgang mit bzw. unter den Mitarbeiter:innen sowie Verhinderung von Diskriminierung zu erreichen (interpersonale Gerechtigkeit).

Quellen und weiterführende Links

Worum geht’s?

Arbeitsverdichtung kann sich beispielsweise ergeben aus erhöhter Taktung von Arbeitsaufgaben (mittels Software), ungefilterte Informationsflüsse und daraus resultierende Informationsüberlastung und Reduktion von nicht unmittelbar produktiven Arbeitszeiten. Durch den ständigen Zugang zur Arbeit und „freiwilliges“ Bearbeiten von Arbeitsaufgaben außerhalb der Arbeitszeit, kann es auch zu einer gesteigerten Erwartungshaltung kommen. Durch den Einsatz digitaler Technologien und Medien entsteht oft das Gefühl, mehr und schneller arbeiten zu müssen bei gleichzeitig hohen Konzentrationsanforderungen. Die Reduktion von nicht direkt produktiven Arbeitszeiten kann außerdem ein Innovationshemmnis sein. Die Beanspruchung kann dadurch potenziell konstant hochgehalten und die Erholungszeiten können gestört werden. Auch Präsentismus wird bei zunehmender Arbeitsverdichtung bei hybrider Arbeit wahrscheinlicher.

Gestaltungsgrundsätze und Maßnahmenvorschläge (beispielhaft)

  • Assistenzsysteme entwickeln, um wirkungsvoll und effektiv Informationsüberlastung entgegenzuwirken
  • Arbeitsmenge auf in Normalarbeitszeit zu bewältigendes Ausmaß begrenzen
  • Technologische Barrieren, um Arbeiten außerhalb der Arbeitszeit zu verhindern
  • Präsentismus verhindern als Führungsaufgabe etablieren
  • Verteilzeiten zur Arbeitsvorbereitung und informellen Kommunikation einplanen

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Worum geht’s?

Es kommt zu einer Verschiebung von Unterbrechungsquellen auf Informations- und Kommunikationstechnologien. Digitale Unterbrechungen durch Chatnachrichten, E-Mails, Pop-Ups etc., aber auch Unterbrechungen aus dem Privatleben können eine Rolle spielen. Hier gibt es Unterschiede, je nachdem welche Möglichkeiten der räumlichen und technologischen Trennung die Arbeitnehmer:innen zu Hause haben. Care-Arbeit für Menschen mit Betreuungspflichten spielen ebenfalls eine Rolle und das noch immer mehr für Arbeitnehmerinnen als für Arbeitnehmer.

Gestaltungsgrundsätze und Maßnahmenvorschläge (beispielhaft)

  • Anpassung des E-Mail-Programms, damit die Beschäftigten in der Lage sind, das Auftreten, die Häufigkeit und die Darstellung von Benachrichtigungen selbst zu konfigurieren
  • Begrenzung der zur Verfügung stehenden Technologien, sodass es zum Beispiel nur noch zwei oder drei Kommunikationswege gibt
  • Möglichkeit, sich störungsfreie Zeiten einzurichten und sich an Stillarbeitsplätzen zurückzuziehen
  • Flexible Arbeitszeitmodelle für Menschen mit Betreuungspflichten
  • Kalender nutzen, um Arbeitszeiten für Kolleg:innen sichtbar zu machen
  • Kernarbeitszeiten vereinbaren

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Worum geht’s?

Multitasking, also das parallele Bearbeiten mehrerer Arbeitsaufgaben, erhöht die Fehleranfälligkeit und kann sich negativ auf die Konzentrationsfähigkeit auswirken. Auch Stressreaktionen werden begünstigt. Die intensive Nutzung digitaler Technologien kann Multitasking sowohl in Präsenz als auch zu Hause intensivieren. Sogar der Wechsel zwischen verschiedenen Arbeitsorten kann eine Anforderung sein, wenn z.B. spontan Dinge physisch vorbereitet werden müssen. Asynchrone Kommunikation führt zu mehreren parallel ablaufenden Aufgaben, deren Fälligkeiten sich ungünstig überschneiden können. Simultan verwendete Kommunikationskanäle wie E-Mails, Chats, Videokonferenzen oder Telefon können dazu führen, dass Multitasking betrieben wird und exzessiver Zeitdruck entsteht. Auch das simultane Lösen technischer Schwierigkeiten führt zu Multitasking.

Gestaltungsgrundsätze und Maßnahmenvorschläge (beispielhaft)

  • Training und schneller Support bzgl. benötigter Technik
  • Klare Vereinbarungen zur Erhöhung von Planbarkeit und Vorhersehbarkeit der Arbeitslast
  • Starkes Multitasking durch entsprechende Arbeitsplanung aktiv vermeiden
  • Stillarbeitszeiten vereinbaren, Abstimmungszeiten festlegen

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Worum geht’s?

Digitales Monitoring kann neben den positiven Effekten auch leicht zur Überwachung von Arbeitnehmer:innen missbraucht werden. Während ein konsensuelles Monitoring von z.B. Arbeitszeiten oder von bestimmten vereinbarten Zielen eine Chance darstellen und sinnvoll sein kann, kann eine ungeregelte Überwachung zu einer gesundheitsschädlichen, andauernden Stressreaktion führen. Rein technisch sind die Überwachungsmöglichkeiten nahezu unbegrenzt (z.B. Sprachanalysesysteme, Analyse von Mimik), rechtlich sind z.B. durch Datenschutz, Persönlichkeitsrechte und bei gefährlicher psychischer Belastung jedoch Grenzen gesetzt. Die für hybrides Arbeiten wichtige Vertrauensbasis zwischen den Akteur:innen kann durch inadäquate Überwachung deutlich geschwächt werden.

Gestaltungsgrundsätze und Maßnahmenvorschläge (beispielhaft)

  • Klare Regelungen zu Monitoring treffen und penibel einhalten (z.B. keine Überwachung, aber mind. einmal am Tag mit Kolleg:innen kommunizieren im Homeoffice). Z.B. analog der SCRUM-Methode
  • Transparenz und Nachvollziehbarkeit: Warum wird welches Mittel eingesetzt?
  • Klarheit über Konsequenzen, welche aus dem Monitoring hervorgehen können
  • Vertrauen und Konsens schaffen: Klar benennen was warum getracked wird und wann, Zustimmung der Betroffenen einholen, wann diese Daten eingesehen werden dürfen
  • Vermeidung einer Überwachungskultur
  • Betriebsrat / Personalvertretung (wo vorhanden) und/oder Sicherheitsvertrauensperson in die Gestaltung miteinbeziehen

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Worum geht’s?

Unsichtbare hohe Arbeitslast bei Telearbeit kann dazu führen, dass Arbeitnehmer:innen so viele Aufgaben zugeteilt kriegen, dass die Arbeitsmenge ihre zeitlichen Ressourcen übersteigen und Zeitdruck entsteht. Asynchrone Kommunikation kann außerdem dazu führen, dass mehrere Aufgaben parallel ablaufen und deren Fälligkeiten sich ungünstig überschneiden können. Simultan verwendete Kommunikationskanäle wie E-Mails, Chats, Videokonferenzen oder Telefon begünstigen außerdem Multitasking. Zwischen verschiedenen Videokonferenzen gibt es zum Teil kaum Zeiten, um gedanklich das Thema zu wechseln, wodurch Pausen nicht eingehalten und Zeitdruck ebenfalls verstärkt werden kann.

Gestaltungsgrundsätze und Maßnahmenvorschläge (beispielhaft)

  • Pausgestaltung ernst nehmen, Pausen einhalten, mit gutem Beispiel vorangehen
  • Pufferzeiten bei Planung von Online-Konferenzen bedenken
  • Klare Vereinbarungen und Meilensteinpläne bzgl. Projektkommunikation
  • Führungsaufgabe: Arbeitsmenge der Arbeitnehmer:innen auch aus der Distanz abschätzen können
  • Verteilzeiten (Vorbereitung etc.) berücksichtigen, welche nötig sind um die Arbeit zu erbringen

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Worum geht’s?

Beim ortsflexiblen Arbeiten müssen unter Umständen mehrere Rollen (Beruf / Privat) in Einklang gebracht werden und es kommen neue Rollen dazu. Dazu kommt zum Beispiel, dass man für das Funktionieren der Technik und das ergonomische Einrichten eines Arbeitsplatzes Mitverantwortung trägt und so, auf die Arbeitsstätte bezogen, für sich selbst zum Präventivdienst wird. Betreuungsverpflichtungen („Care-Arbeit“) müssen zum Teil gleichzeitig zum Homeoffice wahrgenommen werden und können zu Widersprüchen und Überforderung führen. Traditionelle Geschlechterrollen spitzen sich nach aktueller Wissenslage tendenziell zu, da die Hauptlast der Care-Arbeit nach wie vor von Frauen getragen wird. Pflegefreistellung wird zum Teil nicht genommen, sondern simultan von zu Hause gearbeitet. Bei mobil arbeitenden Gig-Arbeiter:innen oder Plattformarbeiter:innen kann, insbesondere bei hoher Abhängigkeit, außerdem eine Rollenunklarheit hinsichtlich des Beschäftigungsstatus aufkommen (Stichwort Scheinselbständigkeit).

Gestaltungsgrundsätze und Maßnahmenvorschläge (beispielhaft)

  • Angemessene Technik und schneller, qualitätsvoller Techniksupport
  • Abklärung ergonomischer Voraussetzungen im Homeoffice und Unterstützung durch Führungskräfte
  • Freiwilligkeit mobil zu arbeiten
  • Zeitpuffer und Kurzpausen
  • Bei Bedarf Schulung der Arbeitnehmer:innen zu Arbeitsstrukturierung und Selbstorganisation im Homeoffice
  • Hinweis auf Pflegefreistellung bei Bedarf (Arbeitnehmer:innen entscheiden welche angehörige Person die Pflege übernimmt)
  • Etablieren einer kinder- und familienfreundlichen Organisationskultur
  • Scheinselbständigkeit verhindern

Weiterführende Links

Worum geht’s?

Es wird angenommen, dass als gering wahrgenommene organisationale Gerechtigkeit arbeitsbedingte Depressionen und Erschöpfung (v.a. Burnout-Syndrom) begünstigt. Diese zu stärken kann mitunter komplex sein. Unterschiedliches Gewähren von Telearbeitstagen sollte z.B. sehr gut begründet sein, da es dies sonst als „Orden“ bzw. Vertrauensbeweis fungieren kann, der im Kollegium nicht gerecht erscheinen könnte. Der Informationsfluss sollte sichergestellt sein, sodass die informationale Gerechtigkeit gegeben ist und alle für die Arbeit benötigten Informationen bereitgestellt werden. Aufstiegschancen und Anerkennung können bei „unsichtbaren“ Arbeitskräften beeinträchtigt sein. In der Praxis gibt es viele zusätzliche Einflussfaktoren.

Gestaltungsgrundsätze und Maßnahmenvorschläge (beispielhaft)

  • Klare Kriterien und Richtlinien wer wie wann mobil arbeiten kann
  • Objektivieren, welche Tätigkeiten für mobiles Arbeiten besonders geeignet sind. Mehr Telearbeit möglich für bestimmte Tätigkeiten (z.B.: Administratives)
  • Mitarbeitergespräche, um fundierte Entscheidungen treffen zu können
  • Team-Mitarbeitergespräche, um Themen abzuarbeiten
  • Durch geeignete Personalentwicklung Transparenz schaffen
  • Distributive Gerechtigkeit:
    • Eine faire Verteilung von Ressourcen wie Gehälter, Boni und Anerkennung, basierend auf Leistung und Beitrag der Mitarbeiter:innen. Unabhängig von Präsenzzeiten.
  • Prozedurale Gerechtigkeit:
    • Transparente und konsistente Entscheidungsprozesse. Klare Kommunikation über die Entscheidungsfindung auf organisationaler und individueller Ebene.
    • Funktionierende Feedback- und Konfliktkultur. Auch für Telearbeiter:innen.
  • Interaktionale Gerechtigkeit:
    • Bereitstellung aller relevanten Informationen, damit Mitarbeiter:innen die Entscheidungsprozesse nachvollziehen können (informationale Gerechtigkeit).
    • Kooperationsfördernde Anreizstrukturen schaffen, um respektvollen, wertschätzenden Umgang mit bzw. unter den Mitarbeiter:innen sowie Verhinderung von Diskriminierung zu erreichen (interpersonale Gerechtigkeit)

Weiterführende Links

Worum geht’s?

Flexibilisierung von Arbeitszeit kann zu weniger Erholungszeiten und längeren Arbeitszeiten führen, zugleich aber auch eine positive Ressource in Bezug auf die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben darstellen. Ohne klare Regelungen kann es zur „freiwilligen“ Entgrenzung und zur vollständigen Integration von Beruf und Privatleben kommen, was die Erholung negativ beeinflussen kann. Kommt es zur Entgrenzung, kann mangelnde Erholung und Ermüdung zum Problem werden und zunehmend eine Gesundheitsgefahr darstellen. Auch Präsentismus kann in diesem Zusammenhang zum Problem werden und ist im Homeoffice besonders wahrscheinlich.

Gestaltungsgrundsätze und Maßnahmenvorschläge (beispielhaft)

  • Klare Vereinbarungen von Grenzen und Erreichbarkeit
  • Nutzen der Flexibilität, verhindern von Entgrenzung
  • Verhinderung einer s.g. „always-on-culture“, z.B. durch Abschalten der Arbeitsgeräte
  • Synchronisierung von Arbeitsteams durch formalisierte Kommunikation und gelingende digitale Führung
  • Verhindern nicht geschriebener Überstunden von Arbeitnehmer:innen (Nacharbeiten)
  • Verhindern von Präsentismus

Weiterführende Links

Worum geht’s?

Bei Telearbeit sind die Grenzen zwischen professionellem und privatem Leben weniger klar, da diese Bereiche sowohl räumlich als auch zeitlich eng zusammenrücken. Diese Grenzen werden dadurch auch potenziell durchlässiger für Störungen und Unterbre­chungen. Die Anpassung an verschiedene Arbeitsorte bzw. Arbeitsumgebung ist eine Anforderung.

Gestaltungsgrundsätze und Maßnahmenvorschläge (beispielhaft)

  • Zeitliche, räumliche, technologische Grenzen ziehen
  • Anrufe und Gruppenchats auf dem Privathandy möglichst verhindern
  • Kalender nutzen, um Abwesenheiten klar zu kommunizieren
  • Rote Ampel anzeigen, wenn man eine Person kontaktieren möchte, die im Urlaub ist
  • Bewerben des Rechtes die Verbindung zu trennen („right to disconnect“)
  • Trainieren und Diskutieren von Strategien der Abgrenzung
  • Klare Regelungen zur und Vermeidung der Kontaktaufnahme in der Freizeit (was ist ein „Notfall“?).

Weiterführende Links

Worum geht’s?

Zu rasche, plötzliche Änderungen können Stressreaktionen auslösen. Führt das algorithmische Personalmanagement zur automatisierten Zuteilung standardisierter Arbeitsaufgaben, kann das zu einem Rückgang der Abstimmung- und damit auch der Partizipationsmöglichkeiten führen. Durch rückläufige Abstimmung mit Arbeitnehmer:innen und auch fehlenden Austausch kann nicht nur die Motivation, sondern u.a. die Innovationsfähigkeit zurückgehen. Eine gute Partizipation ist grundlegend, um mögliche, negative Auswirkungen von algorithmischem Personalmanagement zu bekämpfen. Diese zu erreichen ist zum Teil eine herausfordernde Aufgabe.

Gestaltungsgrundsätze und Maßnahmenvorschläge (beispielhaft)

  • Möglichkeit Aufgaben abzulehnen.
  • Möglichkeit Rücksprache mit einem Menschen zu halten.
  • Niederschwellige Feedbackmöglichkeiten, z.B. mittels Kommentarfunktion.
  • Nachvollziehbarkeit der automatisierten Prozesse gewährleisten.
  • Partizipative Changeprozesse bei der Einführung digitaler Prozesse – Nutzen erkennbar und verstehbar machen. Auch für den Betrieb als im Gesamten.
 

Weiterführende Links

EU-OSHA (2022). Summary - Artificial intelligence for worker management: implications for occupational safety and health. https://osha.europa.eu/en/publications/summary-artificial-intelligence-worker-management-implications-occupational-safety-and-health

EU-OSHA (2024). Beteiligung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und Arbeitnehmervertretung: Auswirkungen von KI-gestützten Personalmanagementsystemen auf die Prävention von Risiken. https://healthy-workplaces.osha.europa.eu/de/publications/worker-participation-and-representation-impact-risk-prevention-ai-worker-management-systems

Worum geht’s?

In einer digitalisierten Organisation kann digitales Tracking, innerhalb der rechtlichen Rahmenbedingungen, zu Leistungsüberwachung und Monitoring der einzelnen Arbeitnehmer:innen herangezogen werden. Z.B. Erfassung erledigter Aufgaben pro Stunde, Tastenanschläge, durchgeführte Aktionen, rechtskonformer Einsatz von Kameras und GPS-Tracking etc. Aus einem etwaigen Gefühl der ständigen Überwachung können bei Arbeitnehmer:innen dauerhafte Stressreaktionen entstehen. Das kann zu verschiedenen Gesundheitsgefahren führen und ist im Sinne des Gesundheitsschutzes zu verhindern. Chronische Stressreaktionen haben schädliche physische und psychische schädliche Auswirkungen.

Unzureichende Vereinbarungen zum Umgang mit den erfassten Daten bzw. fehlende Transparenz der Prozesse können bei den Mitarbeitern chronische Stressreaktionen und Angstzustände verursachen. Ratingsysteme zur Kundenzufriedenheit können hier beispielsweise eine Rolle spielen. Arbeitnehmer:innen können sich dadurch einerseits zunehmend als „gläserne Personen“ wahrnehmen und haben andererseits auch durch z.T. unverschuldete negative Bewertung Nachteile zu befürchten.

Gestaltungsgrundsätze und Maßnahmenvorschläge (beispielhaft)

  • Informierter Konsens („informed consent“): Sicherstellen, dass die Privatsphäre der Arbeitnehmer:innen respektiert wird und dass klare Richtlinien bestehen, welche Daten erfasst und wie sie verwendet werden. Was ist das Ziel des „Tracking“ und was nicht?
  • Transparente Darstellung der verwendeten Datenpunkte.
  • Förderung einer ausgewogenen Balance von Berufs- und Privatleben durch klare Arbeitszeitregelungen und die Vermeidung von ständiger Erreichbarkeit außerhalb der Arbeitszeiten. Selbstverständlich: Kein Tracking außerhalb der Arbeitszeit.
  • Regelmäßige Pausen: Einführung von regelmäßigen Pausen und Erholungszeiten, um Übermüdung und Stress zu reduzieren, ohne dass sich das negativ auf etwaige, trackingbasierte Leistungskennzahlen der Arbeitnehmer:innen auswirkt.
  • (Arbeits-)Psychologische Fachexpertise in die Konformitätserklärung der verwendeten Personalmanagement-Software aufnehmen.
 

Weiterführende Links

Arbeiterkammer (2024). Überwachung am Arbeitsplatz. https://www.arbeiterkammer.at/ueberwachung-am-arbeitsplatz

BAUA (2020). Belastungsfaktoren der digitalen Arbeit. Eine beispielhafte Darstellung der Faktoren, die digitalen Stress hervorrufen. https://www.baua.de/DE/Angebote/Publikationen/Kooperation/Belastungsfaktoren-digitale-Arbeit

Bundeskanzleramtes Österreich und des A-SIT Zentrum für sichere Informationstechnologie - Austria (2023). Privatsphäre bei Tracking-Apps: Nutzen und Risikofaktoren.  https://www.onlinesicherheit.gv.at/Services/News/Tracking-Apps-Datenschutz.html

EU-OSHA (2025). Auf dem Weg zu KI-gestützten und algorithmischen Personalmanagementsystemen für produktivere, sicherere und gesündere Arbeitsplätze. https://healthy-workplaces.osha.europa.eu/de/publications/towards-ai-based-and-algorithmic-worker-management-systems-more-productive-safer-and-healthier-workplaces

Worum geht’s?

Das Anlegen von Mitarbeiter:innen-Profilen oder „profiling“ ist im Personalmanagement nicht unüblich (vgl. digitale Personalakte). Dieses wird durch algorithmische Managementsysteme durch erhöhte Verfügbarkeit von Daten vereinfacht. „Profiling“ kann ein mächtiges Werkzeug darstellen, mit welchem ein gewisses Risiko des Missbrauchs im Arbeitskontext einhergeht. Neben der Beachtung der rechtlichen Grundlagen (inkl. Menschenrechte) sind daher Richtlinien notwendig. Ein Nutzen für Personalentwicklung und Arbeitnehmer:innenschutz kann sich bei klar definierten, transparenten Regeln ggfs. ergeben. Das Risiko für gesundheitsschädliche Stressreaktionen und eine Diskriminierung ganzer Bevölkerungsgruppen sind dabei jedoch reale Gefahren.

Gestaltungsgrundsätze und Maßnahmenvorschläge (beispielhaft)

  • Klare Vereinbarungen darüber, wozu Profile erstellt und genutzt werden (Konsensprinzip)
  • Nachvollziehbarkeit bzgl. Nutzen und Art des „Profiling“
  • Abrufmöglichkeit der Arbeitnehmer:innen der sie betreffenden Profile / Auskunftspflicht
  • Diskriminierung strukturiert verhindern
 

Weiterführende Links

BAUA (2020). Belastungsfaktoren der digitalen Arbeit. Eine beispielhafte Darstellung der Faktoren, die digitalen Stress hervorrufen. https://www.baua.de/DE/Angebote/Publikationen/Kooperation/Belastungsfaktoren-digitale-Arbeit

EU-FRA (2018). Unrechtmäßiges Profiling heute und in Zukunft vermeiden – ein Leitfaden. https://fra.europa.eu/de/publication/2019/unrechtmaessiges-profiling-heute-und-zukunft-vermeiden-ein-leitfaden

Worum geht’s?

Hierbei geht es um ungenügend gestaltete Arbeitsprozesse (inkl. Schnittstellen). Es besteht eine Tendenz zur Intensivierung und Beschleunigung der Arbeit, wenn beispielsweise eine automatisierte Aufgabenallokation oder ein „Performancemonitoring“ betrieben wird. Die Arbeitslast kann sich u.a. durch immer höhere Vorgaben und internen Konkurrenzkampf erhöhen sowie eine „always-on“-Kultur begünstigen. Um ernsthafte Gesundheitsgefahren zu verhindern, muss man hier gestalten. Die ständige Verfügbarkeit von KI-Systemen kann dazu führen, dass immer mehr Aufgaben pro Zeiteinheit erledigt werden können und schlussendlich auch müssen. Der entstehende Zeitdruck kann gesundheitsgefährlich werden.

Das Ziel ist eine gesunde Arbeitsbelastung zu erreichen. Dafür orientiert sich die Arbeitswissenschaft traditionell an einer Art hypothetischen Durchschnittsmenschen. Zielgruppenwirksame Arbeitsschutzmaßnahmen können jedoch notwendig werden, beispielsweise um Über- oder Unterforderung zu vermeiden.

Gestaltungsgrundsätze und Maßnahmenvorschläge (beispielhaft)

  • Pausengestaltung: Nicht-Stören Modus im Programm nützen (ohne schlechtes Gewissen – klare Vorgaben) / Kommunikationstools mit “Do Not Disturb”-Funktion.
  • Arbeitslast realistisch verteilen: Zu hohe Beanspruchung einzelner Mitarbeiter:innen durch gleichmäßigere Verteilung der Aufgaben verhindern.
  • Erholungsphasen respektieren: Pausen, Ruhezeiten und Urlaub als wichtige Erholungsphasen anerkennen, fördern und mit gutem Beispiel vorangehen.
  • Gesunde Arbeitszeitregelungen sicherstellen (z.B. vorgegebene „Off-Zeiten“ nach 20 Uhr).
  • Arbeitswissenschaftliche Studie im Betrieb, welche Arbeitsmenge noch gesund ist.
  • Anreiz-Systeme für gesundes und sicheres Arbeiten. Einhalten der vorgeschlagenen Arbeitsmengen.
  • Kompetenzentwicklung in den Bereichen Selbstfürsorge und Selbstmanagement.
  • Assistenzsysteme entwickeln, um wirkungsvoll und effektiv Informationsüberlastung entgegenzuwirken.
  • Arbeitsmenge auf in Normalarbeitszeit zu bewältigendes Ausmaß begrenzen.
  • Technologische Barrieren, um Arbeiten außerhalb der Arbeitszeit zu verhindern
  • Präsentismus verhindern als Führungsaufgabe.
  • Verteilzeiten zur Arbeitsvorbereitung und informellen Kommunikation einplanen.
 

Weiterführende Links

Institut für angewandte Arbeitswissenschaften (2019). Neue Belastungsarten in der Arbeitswelt 4.0. https://www.arbeitswissenschaft.net/angebote-produkte/zahlendatenfakten/neue-belastungsarten-arbeitswelt-40

Offensive Mittelstand – Gut für Deutschland (2019). Umsetzungshilfen Arbeit 4.0. Künstliche Intelligenz für die produktive und präventive Arbeitsgestaltung nutzen: Hintergrundwissen und Gestaltungsempfehlungen zur Einführung der 4.0-Technologien. https://www.offensive-mittelstand.de/om-tools/factsheets/factsheets-arbeit-40

EU-OSHA (2025). Auf dem Weg zu KI-gestützten und algorithmischen Personalmanagementsystemen für produktivere, sicherere und gesündere Arbeitsplätze. https://healthy-workplaces.osha.europa.eu/de/publications/towards-ai-based-and-algorithmic-worker-management-systems-more-productive-safer-and-healthier-workplaces

Worum geht’s?

Die fehlende Transparenz bei der Zuweisung von Aufgaben, digitalen Trackingprozessen und der Entscheidungsfindung kann zu Unsicherheit, Misstrauen und einem Gefühl ständiger Überwachung führen. Fehlende Transparenz kann außerdem zu Vertrauensverlust führen und asymmetrische Kommunikation begünstigen. Im Betrieb belastet das die Beziehungsebene zwischen verschiedenen Hierarchieebenen, wodurch die interne Kommunikation gegebenenfalls erschwert wird. Überall wo Menschen mittels Algorithmen eingesetzt werden besteht außerdem ein Diskriminierungsrisiko, welches durch einen diskriminierungssensiblen Entwicklungsprozess des Algorithmus minimiert werden kann.

Gestaltungsgrundsätze und Maßnahmenvorschläge (beispielhaft)

  • Anwendung der fünf konvergierenden ethischen Grundsätze im Zuge einer menschenzentrierten, vertrauenswürdigen KI-Entwicklung
    1. Transparenz (Erklärbarkeit)
    2. Gerechtigkeit / Fairness
    3. Nicht schädigend
    4. Verantwortung und Rechenschaft
    5. Privatsphäre
  • Die Nachvollziehbarkeit der Prozesse sicherstellen.
  • Entwicklung diskriminierungsfreier Algorithmen.
  • Human-in-command-Ansatz bei algorithmischer Arbeitsplanung. Z.B. einfache Möglichkeit schaffen Feedback zu geben oder die vorerst algorithmisch geplante Arbeit mit Menschen abzustimmen und zu optimieren.
  • Transparenz bzgl. digitalem Tracking (siehe auch Punkt „digitales Tracking“).
  • Vermeiden unangekündigter oder ständiger digitaler Überwachung.
  • Aufklärung und Schulung der Mitarbeiter:innen über die Funktionsweise der Algorithmen, um Ängste abzubauen und ein besseres Verständnis für die Prozesse zu entwickeln.
  • Die Betonung des Rechts auf Abschaltung des Arbeitsgerätes („Right to Disconnect“).
  • Feedback-Kultur fördern: Regelmäßiges Feedback kann dazu beitragen, dass Mitarbeiter:innen sich als Teil des Prozesses fühlen und nicht nur als Überwachungsobjekte.
  • Datenschutz und Persönlichkeitsrechte gewährleisten und sicherstellen, dass die erfassten Daten sicher sind und die Privatsphäre der Mitarbeiter:innen respektiert wird.
 

Weiterführende Links

EU-FRA (2022). Algorithmen auf Verzerrungen testen, um Diskriminierung zu vermeiden. https://fra.europa.eu/de/news/2022/algorithmen-auf-verzerrungen-testen-um-diskriminierung-zu-vermeiden

ELA (2023). Artificial intelligence and algorithms in risk assessment. A Handbook. https://www.ela.europa.eu/en/publications/artificial-intelligence-and-algorithms-risk-assessment-handbook

Österreichisches Parlament (2022). Transparente Algorithmen - Wie lässt sich algorithmische Diskriminierung verhindern? https://www.parlament.gv.at/fachinfos/rlw/Transparente-Algorithmen

Worum geht’s?

Die Einführung einer neuen Technologie oder eines neuen Prozesses ist ein zeitweiser Mehraufwand. Veränderung kann außerdem Verunsicherung auslösen, wenn sie nicht professionell begleitet wird. Ablehnung & Stressreaktion ist ohne entsprechende Vorabinformation und Partizipationsmöglichkeit für die Betroffenen wahrscheinlich. Ein Change-Prozess ist oft von außen angeregt und offen. Mitarbeiter:innen sollten bei der Umsetzung unbedingt aktiv in den Veränderungsprozess einbezogen werden, u.a. um Sinnhaftigkeit und Akzeptanz des Projektes zu steigern. Die s.g. „Bombenwurfstrategie“, bei welcher Änderungen schnell und ohne Partizipationsmöglichkeit umgesetzt werden, erschwert i.d.R. die zielgerechte Implementierung, erhöht die Belastung und verringert die Akzeptanz.

Gestaltungsgrundsätze und Maßnahmenvorschläge (beispielhaft)

  • Zurverfügungstellung (zeitlicher) Ressourcen für den Change-Prozess.
  • Frühzeitige Miteinbeziehung der betroffenen Arbeitnehmer:innen.
  • Partizipativ maßgeschneidert (z.B. Software).
  • Klare Zielsetzung: Den Nutzen der Veränderungen durch geeignete Kommunikationsstrategien begreifbar machen.
  • Austausch fördern: Partizipation der Arbeitnehmer:innen und Berücksichtigung derer konkreten, arbeitsplatzbezogenen Expertise.
 

Weiterführende Links

Bickerich, K., Michel, A. (2017). Change-Prozesse als Anwendungsfeld im Coaching. In: Greif, S., Möller, H., Scholl, W. (eds) Handbuch Schlüsselkonzepte im Coaching. https://link.springer.com/referenceworkentry/10.1007/978-3-662-45119-9_5-1

Thomson, B., Rank, J., & Steidelmüller, C. (2021). The Individual Job Impact of Change and Employees’ Well-Being: Role Clarity and Interpersonal Justice as Leadership-Related Moderators. https://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/14697017.2021.1888771

Worum geht’s?

Automatisierte Aufgabenzuteilung kann Autonomie und Kontrolle von arbeitenden Personen verringern. KI-gestützte Systeme können die Entscheidungsfreiheit der Arbeitnehmer:innen generell einschränken.

Unterbrechungen durch z.B. Push-Nachrichten können bei automatisierter Aufgabenzuteilung eine Rolle spielen und die erlebte Kontrolle beeinträchtigen.

Fehlende Kontrolle über die Arbeit und daraus entstehendes mangelndes Selbstwirksamkeitserleben können Stressreaktionen zusätzlich begünstigen. Ein verminderter Handlungsspielraum kann mit gesundheitlichen Problemen wie z.B. kardiovaskulären Risiken, Depressionen oder Schlafstörungen verbunden sein. Weitere Auswirkungen sind z.B. Motivationsverlust, geringere Leistungsbereitschaft, geringere Bindung an das Unternehmen, Rückzug, Resignation und s.g. Gratifikationskrisen.

 Gestaltungsgrundsätze und Maßnahmenvorschläge (beispielhaft)

  • Nachvollziehbarkeit der Prozesse und Entscheidungen.
  • Mitbestimmung ermöglichen und fördern.
  • Ausreichenden Tätigkeitsspielraum um Handlungsregulation ermöglichen.
  • Technische Unterstützung: Menschenzentrierte Automatisierung und digitale Tools können den Tätigkeitsspielraum erweitern.
 

Weiterführende Links

BauA (2018). Tätigkeitsspielraum in der Arbeit. https://www.baua.de/DE/Forschung/Projekt-Psychische-Gesundheit-in-der-Arbeitswelt/Taetigkeitsspielraum.html

GPA (2024). Warum regelmäßige Arbeitspausen wichtig sind. https://www.gpa.at/themen/arbeitszeit/warum-regelmaessige-arbeitspausen-wichtig-sind

Arbeiterkammer (2024). Ihr Recht auf Pausen am Arbeitsplatz. https://www.arbeiterkammer.at/pause

EU-OSHA (2025). Auf dem Weg zu KI-gestützten und algorithmischen Personalmanagementsystemen für produktivere, sicherere und gesündere Arbeitsplätze. https://healthy-workplaces.osha.europa.eu/de/publications/towards-ai-based-and-algorithmic-worker-management-systems-more-productive-safer-and-healthier-workplaces 

Worum geht’s?

Die organisationale Gerechtigkeit ist ein in der Arbeits- und Organisationspsychologie erforschtes Konstrukt, spielt eine wichtige Rolle für die Gesundheit von Arbeitnehmer:innen und wirkt sich konkret auf den Arbeitsplatz aus.  Als gering wahrgenommene organisationale Gerechtigkeit kann arbeitsbedingte Depressionen und Erschöpfung (v.a. Burnout-Syndrom) begünstigen. Intransparente, algorithmische Arbeitsplanung, Gratifikationskrisen, interne Konkurrenz und das Fehlen positiver sozialer Beziehungen am Arbeitsplatz können bei KI gestütztem Personalmanagement beispielsweise erschwerende Faktoren sein.

Automatisiert generierte Kennzahlen, welche über Arbeitsinhalte und Karriere entscheiden können, dürfen nicht überinterpretiert werden (Stichwort „over-confidence bias“) und sollten stets menschlicher Kontrolle unterliegen („human-in-command“). Grundlage eines prozeduralen Gerechtigkeitsempfindens ist außerdem eine fehlende Nachvollziehbarkeit der Prozesse.

Gestaltungsgrundsätze und Maßnahmenvorschläge (beispielhaft)

  • Distributive Gerechtigkeit:
    • Eine faire Verteilung von Ressourcen wie Gehälter, Boni und Anerkennung, basierend auf Leistung und Beitrag der Mitarbeiter:innen.
  • Prozedurale Gerechtigkeit:
    • Transparente und konsistente Entscheidungsprozesse. Klare Kommunikation über die Entscheidungsfindung auf organisationaler und individueller Ebene.
    • Funktionierende Feedback- und Konfliktkultur.
  • Interaktionale Gerechtigkeit:
    • Bereitstellung aller relevanten Informationen, damit Mitarbeiter:innen die Entscheidungsprozesse nachvollziehen können (informationale Gerechtigkeit).
    • Kooperationsfördernde Anreizstrukturen schaffen, um respektvollen, wertschätzenden Umgang mit bzw. unter den Mitarbeiter:innen sowie Verhinderung von Diskriminierung zu erreichen (interpersonale Gerechtigkeit).

Quellen und weiterführende Links

Ambrose, M.L., Seabright, M.A., Schminke, M. (2002). Sabotage in the workplace: The role of organizational injustice. https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0749597802000377

Balafoutas, L., Czermak, S., Eulerich, M., Fornwagner. H. (2020). Incentives for dishonesty: An experimental study with internal auditors. https://onlinelibrary.wiley.com/doi/full/10.1111/ecin.12878

BAuA (2016). Psychische Gesundheit in der Arbeitswelt - Gerechtigkeit: 1. Organisationale Gerechtigkeit (Poster). https://www.baua.de/DE/Angebote/Publikationen/Bericht-kompakt/Poster-F2353-2d1.html

BauA (2016). Psychische Gesundheit in der Arbeitswelt - Gerechtigkeit und Belohnung. https://www.baua.de/DE/Forschung/Projekt-Psychische-Gesundheit-in-der-Arbeitswelt/Gerechtigkeit-und-Belohnung.html

Charness, G., Masclet, D., Villeval, M. C. (2013) The Dark Side of Competition for Status. https://pubsonline.informs.org/doi/abs/10.1287/mnsc.2013.1747

Clauß, E., Barth, P., Mondorf, S. (2020). Gerechtigkeit und Gesundheit: Die Rolle von Arbeitgebern und Führungskräften. https://link.springer.com/chapter/10.1007/978-3-662-61524-9_6

Worum geht’s?

Hohe Ungewissheit darüber, ob der eigene Arbeitsplatz sicher ist, kann negative Beanspruchungsfolgen nach sich ziehen. Die schlechte Kalkulierbarkeit ist ein zusätzlicher psychischer Belastungsfaktor. Für Arbeitnehmer:innen sind z.B. die berufliche Zukunft, die persönliche, finanzielle Sicherheit und die soziale Zugehörigkeit innerhalb der Organisation gefährdet. Die wahrgenommene Arbeitsplatzunsicherheit ist mit dem Risiko von Depressionen, Angstzuständen und emotionaler Erschöpfung verbunden. 

Potenziell betroffen sind hier z.B. klassische, mittlere Managementpositionen. Tätigkeiten der mittleren Führungsebene können z.T. durch Algorithmen übernommen werden, die den Beschäftigten ihre Aufgaben zuweisen und ihre Leistungskennzahlen generieren. Vor allem wiederkehrende Aufgaben sind oft gut substituierbar. Die Implementierung von KI im Personalmanagement kann Unsicherheit bezüglich der eigenen Arbeitsstelle hervorrufen und bedarf der Gestaltung, u.a. damit es nicht zu schädlicher, interner Konkurrenz kommt.

Gestaltungsgrundsätze und Maßnahmenvorschläge (beispielhaft)

  • Weiterqualifizierung der Führungskräfte im ausgewogenen Umgang mit KI-gestützten Managementsystemen.
  • Klar kommunizieren, was mittels Algorithmen automatisiert werden soll, warum und bis wann.
  • Anpassen der Tätigkeitsprofile, wenn möglich in Verbindung mit etwaig notwendigen Weiterbildungsmöglichkeiten.
  • „Outplacement“: Unterstützung von Arbeitnehmer:innen, welche in absehbarer Zeit gekündigt werden bzw. das Unternehmen verlassen  (z.B. finden einer neuen Position).
  • Verhindern interner Konkurrenzsituationen.
 

Weiterführende Links

Charness, G., Masclet, D., Villeval, M. C. (2013). The Dark Side of Competition for Status. https://pubsonline.informs.org/doi/abs/10.1287/mnsc.2013.1747

BAUA (2016). Psychische Gesundheit in der Arbeitswelt - Arbeitsplatzunsicherheit (Job Insecurity). https://www.baua.de/DE/Angebote/Publikationen/Berichte/F2353-2f

Balafoutas, L., Czermak, S., Eulerich, M., Fornwagner. H. (2020). Incentives for dishonesty: An experimental study with internal auditors. https://onlinelibrary.wiley.com/doi/full/10.1111/ecin.12878

EU-OSHA (2024). Strategien für Sicherheit und Gesundheit in einer automatisierten Welt. https://healthy-workplaces.osha.europa.eu/de/publications/strategies-safety-and-health-automated-world

EU-OSHA (2025). Auf dem Weg zu KI-gestützten und algorithmischen Personalmanagementsystemen für produktivere, sicherere und gesündere Arbeitsplätze. https://healthy-workplaces.osha.europa.eu/de/publications/towards-ai-based-and-algorithmic-worker-management-systems-more-productive-safer-and-healthier-workplaces

Worum geht’s?

Beim algorithmischen Personalmanagement kommt es vermehrt zu asymmetrischen Kommunikationsmustern. Oftmals wird eher informiert als kommuniziert, Nachfragen sind nicht ohne weiteres möglich. Diese Art der Kommunikation, bei der eine Seite mehr Informationen, Kontrolle oder Macht hat als die andere, kann im Arbeitskontext erhebliche negative Folgen haben. Beispiele hierfür sind: Informationsverlust, Vertrauensverlust und Verstärkung von Kommunikationsbarrieren.

Datenbasierte Profile von Arbeitnehmer:innen ermöglichen eine Überwachung gewisser Kennwerte. Durch asymmetrische (einseitige) Kommunikation kann außerdem der „Bottom-up“-Kommunikationsfluss gestört sein. Die Distanz zwischen Führungskraft und Geführten kann zunehmen, wenn Arbeitsaufgaben automatisiert zugeteilt werden, was die Beziehungsebene der Kommunikation belasten würde.

Gestaltungsgrundsätze und Maßnahmenvorschläge (beispielhaft)

  • Beziehungsebene zwischen Führungskräften und Geführten aktiv und strukturiert aufbauen und pflegen.
  • Funktionierende „bottom-up“ Kommunikationskanäle etablieren: Regelmäßiges Feedback ermöglicht es, Kommunikationsprobleme zu erkennen und zu beheben: Mechanismen einführen, um Rückmeldungen von Mitarbeiter:innen zu sammeln und auf diese zu reagieren.
  • Regelmäßige Gespräche mit den Mitarbeiter:innen, in welchen Nutzen des KI gestützten Personalmanagements thematisiert werden können.
  • Sensibilität für kulturelle Diversität: In Organisationen ist es wichtig, kulturelle Unterschiede zu berücksichtigen. Schulungen zur interkulturellen Kommunikation können helfen, Missverständnisse aufgrund unterschiedlicher kultureller Normen zu minimieren.
  • Verwendung geeigneter Kommunikationskanäle je nach Art der Information. Manchmal ist ein persönliches Gespräch effektiver als asymmetrische Kommunikation via Massen-E-Mail oder Infovideo.
  • Vorsichtige Interpretation der erfassten Kennwerte, da die komplexe Arbeitssituation in ihrer Gesamtheit nur näherungsweise abgebildet werden kann
 

Weiterführende Links

Allensbach Hochschule (2024). Informationsasymmetrie: Konflikte in der Kommunikation vermeiden. https://www.allensbach-hochschule.de/informationsasymmetrie-konflikte-in-der-kommunikation-vermeiden/

EU-OSHA (2024). Personalmanagement durch KI: Von der technologischen Entwicklung bis hin zu den Auswirkungen auf die Beschäftigten sowie deren Sicherheit und Gesundheit. https://osha.europa.eu/en/publications/worker-management-through-ai-technology-development-impacts-workers-and-their-safety-and-health

EU-OSHA (2025). Auf dem Weg zu KI-gestützten und algorithmischen Personalmanagementsystemen für produktivere, sicherere und gesündere Arbeitsplätze. https://healthy-workplaces.osha.europa.eu/de/publications/towards-ai-based-and-algorithmic-worker-management-systems-more-productive-safer-and-healthier-workplaces
Soziale Beziehungen / Sozial- und Organisationsklima

Worum geht´s

Digitale Plattformarbeit kann Isolation und Vereinzelung begünstigen. Kommt es zur problematischen Einsamkeit, kann dies ernsthafte gesundheitliche Folgen haben und das Risiko für Depressionen, Angstzustände, Herzerkrankungen und frühzeitigen Tod mit erhöhen. Im Fokus steht die Diskrepanz der gewünschten und der tatsächlichen interpersonellen Beziehung.

Gestaltungsgrundsätze und Maßnahmenvorschläge (beispielhaft)

  • Strategien entwickeln, um soziale Interaktionen unter den Plattformarbeiter:innen zu fördern. Dies kann virtuelle Teammeetings, Sozialräume, gemeinsame Aktivitäten oder digitale soziale Plattformen umfassen.
  • Möglichkeiten der Begegnung: Durch gemeinsame Pausenräume oder Begegnungszonen wird die Interaktion unter Plattformarbeiter:innen gefördert. Da Textnachrichten, Sprachnachrichten und Telefonanrufe keine nonverbale Kommunikation erlauben, kann es zielführend sein die Mitarbeiter:innen zu ermutigen, auch im realen Leben zu interagieren, um eine positive soziale Interaktion zu fördern bzw. zu ermöglichen.
  • Reale Ansprechperson für die Arbeiter:innen.

Quellen und weiterführende Links

Worum geht´s

Die Gefahren einer scheiternden digitalen Führung sind vielfältig und können arbeitsschutzrelevante, negative Folgen haben. Beispielhafte Themen: Geänderte Arbeitsbedingungen müssen auch passende präventive Maßnahmen nach sich ziehen, Informationsfluss und Informationsqualität müssen sorgsam optimiert werden, die Implementierung von Sicherheitsstandards bzgl. Cyberangriffen und Datenlecks kann auch den Schutz personenbezogener Daten der Mitarbeiter:innen betreffen.

Gestaltungsgrundsätze und Maßnahmenvorschläge (beispielhaft)

  • Schulung und Weiterbildung: Führungskräfte sollten in digitalen Führungskompetenzen geschult werden, um mit einer unterstützenden Grundhaltung anpassungsfähig und hilfreich zu agieren
  • Partizipatives Arbeitsschutzsystem implementieren, um verhältnisbezogene Stressoren an der Quelle minimieren
  • Fokus auf eine positive, kollegiale Beziehungsebene zwischen den betrieblichen Akteur:innen mit funktionierender Fehlerkultur und „Bottom-Up“ Kommunikation. 

Quellen und weiterführende Links

Worum geht´s

In vielen Fällen führt die Einführung von Automatisierungstechnologien dazu, dass menschliche Arbeitskräfte weniger direkt miteinander interagieren, da Maschinen und Roboter bestimmte (soziale) Aufgaben übernehmen und z.T. neue Alleinarbeitsplätze entstehen. Soziale Interaktion ist ein wichtiger Bestandteil menschengerechter Arbeitsgestaltung. Daher sollte auf oben genannte Tendenzen mit passenden Maßnahmen reagiert werden.

Gestaltungsgrundsätze und Maßnahmenvorschläge (beispielhaft)

  • Aufgaben so gestalten, dass sie Zusammenarbeit und Kommunikation erfordern.
  • Schaffung von sozialen Räumen.
  • Nutzung von Kommunikationstechnologien: Chat-Tools, Videokonferenzen, soziale Plattformen etc.
  • Begleitende Sensibilisierung zur Wichtigkeit sozialer Interaktion.
  • Unter gewissen Bedingungen: Einsatz sozialer Robotik.

Weiterführende Links

Worum geht´s

Die Interaktion zwischen Personen findet weniger beiläufig statt, die Interaktionen mit Systemen und Maschinen nimmt eher zu. Cyber-physische Systeme (CPS) verbinden und steuern beispielsweise Arbeitsmittel, Produkte, Räume, Prozesse und Menschen beinahe in Echtzeit. So kann beispielsweise ein Bagger oder eine Drohne von einer Fachperson vom anderen Ende der Welt gesteuert werden. Die komplette oder teilweise Steuerung übernimmt intelligente Software. Dadurch und durch andere Formen der Telearbeit kann die soziale Interaktion, insbesondere in Präsenz, zurückgehen. Die Interaktion zwischen Menschen und (intelligenten) digitalen Systemen hingegen nimmt stetig zu.

Gestaltungsgrundsätze und Maßnahmenvorschläge (beispielhaft)

  • Aufgaben so gestalten, dass sie Zusammenarbeit und Kommunikation unter den Menschen erfordern.
  • Schaffung von sozialen (Online-)Räumen.
  • Nutzung von Kommunikationstechnologien: Chat-Tools, Videokonferenzen, soziale Plattformen etc.
  • Begleitende Sensibilisierung zur Wichtigkeit positiver sozialer Interaktion.
  • Unter gewissen Bedingungen: Einsatz sozialer Robotik.

Weiterführende Links

Worum geht’s?

Die interne Kommunikation ist durch ortsflexibles Arbeiten verändert und oftmals erschwert, es kann häufiger zu Missverständnissen kommen und digitale Unhöflichkeit kann zu schädlichen Dynamiken bei den sozialen Beziehungen am Arbeitsplatz beitragen. Asymmetrische Kommunikation („Einwegkommunikation“) erschwert konstruktives Feedback und Partizipation. Gleichzeitig müssen die für die Arbeit relevanten Informationen bei allen ankommen und umgesetzt werden. Kontroversielle Themen sind schwieriger hybrid zu bearbeiten, u.a. da in Präsenz mehr Information fließen kann (z.B. nonverbale Kommunikation) und besser aufeinander eingegangen werden kann. Die Latenz bei Videokonferenzen ist ein Belastungsfaktor, insbesondere dann, wenn interpersonale Spannungen herrschen. Die Konsensfindung bei der Entwicklung kann online schwieriger sein, z.B. aufgrund mehrerer Informationskanäle (E-Mail, Chatnachrichten, Telefonate, Videokonferenzen). Verunsicherungen, wenn eine verzögerte Antwort im Chat fälschlicherweise persönlich genommen wird können beispielsweise auftreten. Bei verschiedenen Berufsgruppen / Tätigkeiten benötigt es z.T. verschiedene Kommunikationskanäle und die Auswahl des richtigen Kommunikationskanals ist eine neue Arbeitsanforderung. Informelle Kommunikation, welche insbesondere für den Austausch, die Stärkung der professionellen Arbeitsbeziehung und die Weiterentwicklung von Ideen sehr wichtig ist, fällt vielerorts weg.

Gestaltungsgrundsätze und Maßnahmenvorschläge (beispielhaft)

  • Informelle Kommunikationskanäle schaffen
  • Kultivierung einer wertschätzen Onlinekultur
  • Sicherstellen, dass relevante Informationen ankommen und umgesetzt werden können
  • Schulung und trainieren von Onlineinteraktion
  • Fortlaufende Führungskräfteentwicklung im Bereich digitale Führung
  • Soziale und emotionale Kompetenzen gewinnen an Bedeutung und sollten gefördert / trainiert werden
  • Anpassen von Personalentwicklungsmaßnahmen für und Sichtbarmachung von Personen im Home-Office
  • Stärkung der professionellen Beziehungsebene untereinander
  • Schaffen von Vertrauen durch vertrauensbildende Maßnahmen
  • Verhindern von Vertrauensbrüchen, durch z.B. Etablieren einer Überwachungskultur
  • Förderung psychologischer Sicherheit

Weiterführende Links

Worum geht’s?

Wenn die Anwesenheit von Personen im Büro zu unterschiedlichen Zeiten nicht richtig gesteuert wird, kann dies zu sozialer Isolation von einzelnen hybriden Beschäftigten führen, insbesondere, wenn Personen weniger in den Informationsfluss eingebunden werden. Unter Anderem der Wegfall informeller Kommunikation, z.B. in der Kaffeeküche, kann zahlreiche negative Auswirkungen haben, wie z.B. eine verminderte Gruppenkohäsion. Die Gefahr, dass Leute „verloren“ gehen und soziale Isolation zu problematischer, gesundheitsschädigender Einsamkeit wird ist real. Auch kann soziale Isolation eine suchtfördernde Arbeitsbedingung sein. Außerdem kann Cybermobbing auftreten und lange unerkannt bleiben. Positive soziale Interaktion ist außerdem eine wichtige organisationale Ressource, z.B. für die interpersonale Psychohygiene und für einen gelingenden Informationsaustausch, welche durch soziale Isolation verloren gehen kann.

Gestaltungsgrundsätze und Maßnahmenvorschläge (beispielhaft)

  • Präsenztage vereinbaren
  • Optimierung des Verhältnisses Präsenz-/ Telearbeitstage (Ø 2-3 Tage pro Woche bei 5 Tage-Woche) je nach Tätigkeit
  • Signale von problematischer Einsamkeit ernstnehmen und gegensteuern, z.B. durch:
    • Regelmäßige Telefonate / Videokonferenzen
    • Events in Präsenz abhalten
    • „Teambuilding“ auf verschiedenen Ebenen (Team, Abteilung, Organisationeinheit, Gesamtorganisation…)
    • Engmaschigere Unterstützung / Führung
  • Schaffen informeller, digitaler Kommunikationskanäle und gegebenenfalls Moderation dieser
  • Online-Sozialräume schaffen
  • Mentoring und Peer-Systeme etablieren (hybrid und Präsenz)
  • Förderung der psychologischen Sicherheit

Weiterführende Links

Worum geht’s?

Erhalten Arbeitnehmer:innen ihre Arbeitsaufgaben automatisiert, verringert sich zunächst die menschliche Interaktion mit Führungskräften. Auch die Unterstützung durch Führungskräfte kann dadurch zurückgehen. Erhöhter Zeitdruck durch digitale Arbeitsverdichtung kann außerdem dazu führen, dass die soziale Interaktion unter den Arbeitnehmer:innen zurückgeht und eine positive Interaktion erschwert wird. Soziale Interaktion ist ein wichtiger Bestandteil menschengerechter Arbeitsgestaltung. Daher sollte auf oben genannte Tendenzen mit passenden Maßnahmen reagiert werden.

Gestaltungsgrundsätze und Maßnahmenvorschläge (beispielhaft)

  • Aufgaben so gestalten, dass sie Zusammenarbeit und Kommunikation ermöglichen.
  • Gesprächsangebote, z.B. mittels gut besetzter Hotline oder externen „Employee Assistance“-Dienstleistenden.
  • Schaffung von sozialen Räumen (online und/oder präsent) für den informellen Austausch.
  • Schaffung von zumindest gelegentlichen Präsenzgesprächsangeboten- bzw. -erfordernissen, mit einer gewissen Regelmäßigkeit (Struktur schaffen).
  • Nutzung von Kommunikationstechnologien: Chat-Tools, Videokonferenzen, soziale Plattformen etc.
  • Begleitende Sensibilisierung zur Wichtigkeit positiver sozialer Interaktion.
  • Unter gewissen Bedingungen: Einsatz sozialer Robotik.
 

Weiterführende Links

EU-OSHA (2022). Summary - Artificial intelligence for worker management: implications for occupational safety and health. https://osha.europa.eu/en/publications/summary-artificial-intelligence-worker-management-implications-occupational-safety-and-health

Bayerische Forschungsstiftung (2024). Forschungsverbund Soziale Fähigkeiten für automatisierte Systeme und Roboter – FORSocialRobots. https://www.bayfor.org/de/unsere-netzwerke/bayerische-forschungsverbuende/forschungsverbuende/association/forsocialrobots.html

EU-OSHA (2024). Strategien für Sicherheit und Gesundheit in einer automatisierten Welt. https://healthy-workplaces.osha.europa.eu/de/publications/strategies-safety-and-health-automated-world

Worum geht’s?

Wenn Arbeitnehmer:innen vorwiegend mittels Kennzahlen bewertet werden, kommt es zur Dehumanisierung. Diese kann zu einer Reduktion moralischer Emotionen, Gefühlen der Überlegenheit und zur Rechtfertigung von Konflikten führen. Das belastet die Beziehungsebene der Arbeitnehmer:innen untereinander und das Vertrauensverhältnis zwischen Arbeitgeber:innen und Arbeitnehmer:innen, mit allen negativen Auswirkungen. Konflikte können leichter eskalieren.

Rein von Kennzahlen getriebenes Personalmanagement kann dazu führen, dass Menschen „wie Maschinen“ arbeiten müssen, um die Vorgaben erfüllen zu können. Diese Datafizierung kann u.a. zum Rückgang intellektueller und kognitiver Fähigkeiten, kreativen Denkens und von Autonomie führen (Dequalifizierung). Auch die Fähigkeit Situationen selbst einzuschätzen und Gefahren zu erkennen kann zurückgehen.

Gestaltungsgrundsätze und Maßnahmenvorschläge (beispielhaft)

  • Human in Command Ansatz: Datenpunkte als Unterstützung, nicht als Ersatz für Entscheidungen.
  • „Overconfidence Bias“ entgegenwirken, indem automatisiert erhobene Daten nicht übergeneralisiert oder überinterpretiert werden.
  • Ermöglichen positiver Interaktionen unter den betrieblichen Akteur:innen.
  • Inklusion und Abbau von Stereotypen.
  • Menschlichkeit als Wert in der Organisationskultur verankern und immer wieder betonen.
  • Arbeitstätigkeiten so gestalten, dass menschliche Interaktion möglich ist.
 

Weiterführende Links

EU-OSHA (2022). Summary - Artificial intelligence for worker management: implications for occupational safety and health. https://osha.europa.eu/en/publications/summary-artificial-intelligence-worker-management-implications-occupational-safety-and-health

EU-OSHA (2024). Beteiligung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und Arbeitnehmervertretung: Auswirkungen von KI-gestützten Personalmanagementsystemen auf die Prävention von Risiken. https://healthy-workplaces.osha.europa.eu/de/publications/worker-participation-and-representation-impact-risk-prevention-ai-worker-management-systems

EU-OSHA (2025). Auf dem Weg zu KI-gestützten und algorithmischen Personalmanagementsystemen für produktivere, sicherere und gesündere Arbeitsplätze. https://healthy-workplaces.osha.europa.eu/de/publications/towards-ai-based-and-algorithmic-worker-management-systems-more-productive-safer-and-healthier-workplaces

Worum geht’s?

Aufgrund weniger menschlicher Interaktionspunkte zu Management und Kollegium kann es zur sozialen Isolation kommen. Automatisiertes Personalmanagement ermöglicht außerdem u.a. Geschäftsmodelle ohne Firmenzentrale und vorwiegend Alleinarbeit. Kommt es zur problematischen Einsamkeit, kann dies ernsthafte gesundheitliche und soziale Folgen haben und das Risiko für Depressionen, Angstzustände, Herzerkrankungen und frühzeitigen Tod mit erhöhen. Im Fokus steht die Diskrepanz der gewünschten und der tatsächlichen interpersonellen Beziehung.

Gestaltungsgrundsätze und Maßnahmenvorschläge (beispielhaft)

  • Nutzen von „coworking-spaces“ bzw. „open-spaces“ für bestimmte Tätigkeiten.
  • Soziale Interaktion bei Arbeitsgestaltung beachten.
  • Möglichkeiten der Begegnung, z.B. durch gemeinsame Pausenräume oder Begegnungszonen.
  • Feedbackschleifen mit menschlicher Interaktion in den Arbeitsprozess integrieren.
  • Förderung des Zugehörigkeitsgefühls durch diverse Maßnahmen.
  • Möglichkeit, die soziale Interaktion und Unterstützung aufrechtzuerhalten (z.B. hilfreiche, gut besetzte Hotline).
  • Hinzuziehen von „employee assistance - Programmen“ für Entlastung und Gesprächsangebot bei gesundheitsgefährdender Einsamkeit.
 

Weiterführende Links

British Medical Journal (2022). The prevalence of loneliness across 113 countries: systematic review and meta-analysis. https://www.bmj.com/content/376/bmj-2021-067068 

Europäische Kommission (2023). Studie über digitale Technologien zur Verringerung der sozialen Isolation älterer Menschen. https://digital-strategy.ec.europa.eu/de/library/study-digital-technologies-reduce-elderly-social-isolation

Wang, F., Gao, Y., Han, Z. et al (2023). A systematic review and meta-analysis of 90 cohort studies of social isolation, loneliness and mortality. https://www.nature.com/articles/s41562-023-01617-6

Umgebungsfaktoren

Worum geht´s

Eine Belastung wird als ergonomisch betrachtet, wenn sie den individuellen Fähigkeiten, der körperlichen Konstitution und den Grenzen einer Person angemessen angepasst ist. Umfasst z.B. sitzende Tätigkeiten, Zwangshaltungen, Heben/Tragen und Software. Unzureichende Arbeitsmittel können die Ergonomie zusätzlich gefährden, insbesondere auch in Verbindung mit Wetterereignissen wie Hitze, Hagel, Nässe und Glatteis.

Gestaltungsgrundsätze und Maßnahmenvorschläge (beispielhaft)

  • Menschenzentrierte Softwareentwicklung inkl. Feedbackmöglichkeit.
  • Heben und Tragen: Schulung und Anwendung ergonomischer Hebe- und Tragetechniken, um Verletzungen zu vermeiden.
  • Geeignete Arbeitsmittel sicherstellen bzw. zur Verfügung stellen. Insbesondere bei Arbeiten unter freiem Himmel (Wetterereignisse beachten).
  • Persönliche Schutzausrüstung (PSA): Die richtige Verwendung bzw. Passung von PSA, wie Helmen, Handschuhen, Schutzbrillen und Gehörschutz etc. ist ein wichtiger Teil der Ergonomie. Durch partizipative PSA-Auswahl wird Akzeptanz und Tragewahrscheinlichkeit erhöht.

Quellen und weiterführende Links

Worum geht´s

Die Arbeit in Privathaushalten, an öffentlichen Plätzen oder sonstigen unbekannten Einsatzorten kann für Plattformarbeiter:innen verschiedene Gefahren mit sich bringen. Ob Unfallgefahr durch schlecht vorhersehbare Gefahrenquellen, soziale Isolation, sexualisierte Belästigung, Umgang mit schwieriger Kundschaft, körperliche Belastung durch nicht-ergonomische Zwangshaltungen, mangelnde Arbeitsmittel oder unsichere Reinigungschemikalien, Wetterbedingungen oder weitere Einflussfaktoren.  

Gestaltungsgrundsätze und Maßnahmenvorschläge (beispielhaft)

  • Sicherheitsregeln: Klare Anweisungen zur sicheren Ausführung von Aufgaben. Schulen der Plattformarbeiter:innen in sicherheitsrelevanten Themen bei unbekannter Arbeitsumgebung.
  • Arbeitsplatzevaluierung branchentypischer Gefahrenquellen und darauf bezugnehmende Schutzmaßnahmen in der konkreten Arbeitssituation.
  • Supportsystem in der Zentrale zum Umgang mit unvorhergesehenen Gefahrensituationen.
  • Notrufsystem bei Alleinarbeit (z.B. Notrufknopf).
  • Bereitstellung benötigter Arbeitsmittel: In Privathaushalten stehen oft nicht die gleichen Arbeitsmittel und Schutzausrüstungen zur Verfügung. Dies kann z.B. das Risiko von Verletzungen erhöhen.
  • Infektionsrisiko in Privathaushalten: Geeignete Schutzmaßnahmen ergreifen.
  • Alte Elektrogeräte: Lebensgefahr durch Stromschlag umgehen und nicht berühren.

Quellen und weiterführende Links

 

Worum geht´s

Betrifft Betriebe, welche Roboter oder Cobots einsetzen. Durch Kollisionen, Fehlfunktionen, unsachgemäße Verwendung und elektrische Gefahren können bei der Arbeit mit Robotiksystemen Verletzungen entstehen. Es besteht immer ein Restrisiko, das ist nichts Neues. Es gibt jedoch Fälle, in denen Arbeitnehmer:innen berichten, Angst vor der Technologie zu haben. Beschäftigte, die über Angst vor körperlichen Verletzungen durch das System berichteten, taten dies vornehmlich vor oder innerhalb der ersten Tage der Arbeit mit dem System. Die Belastung rührt eher aus der erlebten Unberechenbarkeit neuer Systeme, als aus der tatsächlichen Verletzungsgefahr.

Gestaltungsgrundsätze und Maßnahmenvorschläge (beispielhaft)

  • Physische Barrieren, um Sicherheitsabstände zu garantieren.
  • Wartung und Inspektion: Regelmäßige Wartung und Inspektion der Robotiksysteme, um sicherzustellen, dass sie ordnungsgemäß funktionieren und die Sicherheitsmechanismen intakt sind.
  • Technologische Sicherheitsmaßnahmen: Einsatz von Sensoren und Software, die Kollisionen verhindern und die Sicherheit erhöhen.
  • Fundierte Unterweisung mit Trainingselementen.

Weiterführende Links

Worum geht´s

Automatisierte Systeme und vernetzte Produktionsanlagen erhöhen bestenfalls die Effizienz und Flexibilität der Arbeitsprozesse, bringen aber auch neue Risiken mit sich. Cyberangriffe können z.B. nicht nur die technischen Systeme betreffen, sondern auch direkte Auswirkungen auf die Sicherheit und das Wohlbefinden der Beschäftigten haben. Dadurch kann die Thematik auch für den Arbeitnehmer:innenschutz relevant sein.

Gestaltungsgrundsätze und Maßnahmenvorschläge (beispielhaft)

  • Netzwerkverkehr in allen Bereichen analysieren und sicher gestalten.
  • Auswahl qualitativ hochwertiger Komponenten.
  • Notfallszenarien planen und geeignete Ansprechpersonen definieren.
  • Geeignetes Schutzkonzept für personenbezogene Daten.

Weiterführende Links

Worum geht´s

Unzuverlässige, fehleranfällige, unpassende, nicht vertrauenswürde Robotik und Softwaresysteme, können zu gefährlichen Situationen führen, die physische Verletzungen aber auch psychische Gefahren verursachen können. Die psychosozialen Auswirkungen unzuverlässiger Systeme können vielfältig sein. Sie reichen von Stressreaktionen, über Angst vor Fehlern und Unfällen bis hin zu einem Gefühl der Macht- oder Hilflosigkeit, wenn die Technologie nicht wie beabsichtigt funktioniert.

Gestaltungsgrundsätze und Maßnahmenvorschläge (beispielhaft)

  • Investition in Zuverlässigkeit und Sicherheit der automatisierten Systeme.
  • Entwicklung eines funktionierenden soziotechnischen Systems (Interaktionsdesign, partizipativer Ansatz).
  • Change-Management mit klarer und direkter Kommunikation.
  • Einüben von Redundanzplänen bei Ausfall von Systemen.

Weiterführende Links

Worum geht´s

Nicht funktionierende oder schlecht auf die Endnutzung abgestimmte Software birgt Potenzial für Monotonie, Reizüberflutung, psychische Sättigung, Ermüdung und herabgesetzte Wachsamkeit. „Digitale Ergonomie“ betrifft z.B. sich automatisch abdunkelnde Räume, automatisierte Klimaregulierung oder sonstig sich automatisiert anpassende Systeme. Diese Systeme sollten auf Mensch und Tätigkeit abgestimmt werden, um die Interaktion zwischen Mensch und Technik bestmöglich zu gestalten.

Gestaltungsgrundsätze und Maßnahmenvorschläge (beispielhaft)

  • Partizipative Gestaltung digital ergonomischer Arbeitssysteme. Möglichkeit der manuellen Regulierung beibehalten.
  • Intuitive und einfache Navigationsmöglichkeit der digitalen Systeme, z.B. durch verlässliche Sprachsteuerung.
  • Freiwilliger Einsatz von „Wearables“, wie z.B. Beispiel intelligente Armbänder oder Sensoren, die die Haltung korrigieren.

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Worum geht’s?

Nicht verfügbare, nicht verständliche oder fehlerbehaftete Technologien und Softwareapplikationen erzeugen zum Teil hohe emotionale Anforderungen. Schnelles Umdenken, Agilität und schnelle Anpassung an die Situation sind gefragt. Fehlfunktionen oder instabile Systeme können zu einem Gefühl der Unzuverlässigkeit führen. Dieses tritt oft gemeinsam mit dem Zustand auf, nur schwer von der Arbeit abzuschalten zu können. Ebenso geht es mit Störungen und Unterbrechungen sowie erhöhter emotionaler und kognitiver Irritation einher.

Gestaltungsgrundsätze und Maßnahmenvorschläge (beispielhaft)

  • Nur noch sehr reife und stabile Systeme einführen, die intensive Stress Tests überstanden haben und für Menschen geeignete Schnittstellen haben
  • Redundanzen schaffen (z.B. Backupsoftware für Videokonferenzen)
  • Training für Arbeitnehmer:innen im Umgang mit Technologien und Störungen
  • Angemessene Technik und schneller, qualitätsvoller Techniksupport

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Worum geht’s?

Die Ergonomie ist im Homeoffice und bei Telearbeit erschwert.  Software muss zu den Fähigkeiten der Arbeitnehmer:innen und zu den Anforderungen an die Tätigkeit passen. Hardware-Ausstattung ist ein relevanter Aspekt und muss zur Tätigkeit passen (z.B. Notebook, wenn für Arbeit benötigt). Funktionierende Webcams, Bildschirme, Konferenzlautsprecher, Sicherheitssysteme (Cybersecurity) etc. können je nach Tätigkeit erforderlich sein.

Gestaltungsgrundsätze und Maßnahmenvorschläge (beispielhaft)

  • Unterstützung bei der Einrichtung des Arbeitsplatzes
  • Ergonomische und verlässliche Software inkl. Schulungen
  • Technologische Abgrenzung ermöglichen (Handy, Laptop etc.)
  • Angemessene Technik und schneller, qualitätsvoller Techniksupport
  • Umgebung optimieren, sich bewegen, die Körperhaltung ändern, aktiv bleiben, regelmäßige Pausen einlegen und während des Arbeitstages mit Kolleg:innen und Vorgesetzten in Kontakt bleiben

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Worum geht’s?

Sitzende Tätigkeiten werden bei Telearbeit erhöht, sofern nicht aktiv gegengesteuert wird. Man bewegt sich weniger und selbst der Arbeitsweg fällt zum Teil weg. Dies kann, zusammen mit psychischen Belastungsfaktoren, zur Entwicklung oder Verschlimmerung von Muskel-Skelett-Erkrankungen wie Nacken-, Handgelenks- und Fingerschmerzen beitragen. Langes Sitzen steigert jedoch auch das Risiko für Übergewicht, Stoffwechselerkrankungen bis hin zu einer verringerten Knochendichte, hat negative Effekte auf die geistigen, motorischen und psychosozialen Fähigkeiten, bedingt Kreislaufprobleme und damit verbundene häufigere Stürze, weniger Mobilität, Unterversorgung der Gelenke und Muskelabbau.

Gestaltungsgrundsätze und Maßnahmenvorschläge (beispielhaft)

  • Jede Bewegung ist besser als keine – Aufstehen fördert die Gesundheit
  • Besprechungen mittels Headset mit einem Spaziergang verbinden
  • Bewegungseinheiten in die Bildschirmpausen einstreuen
  • Ergonomie im Homeoffice

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Worum geht’s?

Cyberangriffe können zu einem Ausfall von Systemen führen, was wiederum starke Stressreaktionen begründen kann. Stichwort: Betriebliche Kontinuität. „Leaks“ von persönlichen Daten der Arbeitnehmer:innen können auch arbeitsschutzrelevant werden, wenn sie geeignet sind ihnen zu schaden bzw. andauernde Stressreaktionen zu verursachen. Besonders zu schützende Personen in sicherheitsrelevanten Abteilungen - z.B. bei Polizei, Militär, Geldwäscheprävention, bestimmter Redaktionen etc. - können durch unfreiwilliges Veröffentlichen von Mitarbeiterdaten ebenfalls gefährdet werden.

Sehr sichere Arbeitssysteme sind außerdem oft langsam und verursachen lange Wartezeiten, was Strategien im Umgang damit erforderlich macht. Das Ausweichen auf private Computer etc., kann im Zweifelsfall erforderlich sein, um die Aufgaben erledigen zu können. Dies sollte kein Erfordernis sein.

Gestaltungsgrundsätze und Maßnahmenvorschläge (beispielhaft)

  • Angemessene Technik und schneller, qualitätsvoller Techniksupport
  • Schulungen zum sicheren Umgang mit der Software notwendig
  • Nachvollziehbarkeit von sicherheitstechnischen Maßnahmen gewährleisten
  • Bereitstellung sicherer Arbeitsmittel, mit ausreichender Geschwindigkeit, sodass nicht auf private Geräte ausgewichen werden muss, um die Anforderungen erfüllen zu können
  • Auseinandersetzung mit dem Management betrieblicher Kontinuität („business continuity“) und bereitstellen diesbezüglicher personaler Ressourcen in der IT-Abteilung
  • Passende Schulungen bzgl. Compliance, Abwehr von Cyberattacken (durch „Spear-Phishing-Angriffe“, „Ransomware“ etc.)
  • Erhöhen der „Cyber Security Awareness”

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Worum geht’s?

Unpassende Datenverwendung oder unzureichende Berücksichtigung von Kontextfaktoren können algorithmische Entscheidungen unpassend oder im schlimmsten Fall, sogar gefährlich machen (z.B. Arbeit im Gefahrenbereich, obwohl Schutzeinrichtungen noch nicht installiert). Spontan nicht verfügbare, nicht verständliche oder fehlerbehaftete Technologien und Softwareapplikationen erzeugen zum Teil hohe emotionale Anforderungen. Schnelles Umdenken, Agilität, schnelle Anpassung an die Situation sind gefragt. Instabile und fehlerhafte KI-gestützte Personalmanagementsysteme können außerdem zu einem Gefühl der Hilflosigkeit und Ohnmacht führen, insbesondere wenn der Erfolg der Arbeit stark davon abhängt, dass die Systeme funktionieren.

Gestaltungsgrundsätze und Maßnahmenvorschläge (beispielhaft)

  • Nur noch sehr reife und stabile Systeme, die intensive Stress Tests überstanden haben und für Menschen geeignete Schnittstellen haben, einführen.
  • Niederschwellige Feedbackmöglichkeiten zur kontinuierlichen Verbesserung im Arbeitsprozess (adäquate Fehlerkultur).
  • Redundanzen schaffen (z.B. Backupsoftware analoge Entscheidungsprozesse parat haben).
  • Training für Arbeitnehmer:innen im Umgang mit Technologien und spezifischen Störungen.
  • Klare, menschliche Verantwortlichkeiten bei Entscheidungen, welche die Gesundheit und Sicherheit betreffen.
 

Weiterführende Links

BAUA (2020). Belastungsfaktoren der digitalen Arbeit. Eine beispielhafte Darstellung der Faktoren, die digitalen Stress hervorrufen. Augsburg: Projektgruppe Wirtschaftsinformatik des Fraunhofer FIT. https://www.baua.de/DE/Angebote/Publikationen/Kooperation/Belastungsfaktoren-digitale-Arbeit

Worum geht’s?          

Werden Arbeitsaufgaben an gewisse Zeitfenster gekoppelt und (un)vorhersehbare Verzögerungen nicht entsprechend einkalkuliert, kann ein sehr hoher Zeitdruck entstehen. Zum Beispiel bei automatisierten Lieferzeitvorgaben, welche die aktuelle Verkehrslage und sonstigen Kontextfaktoren nicht adäquat berücksichtigt, kann die Unfallgefahr erhöht sein. Dies gilt für alle gefährlichen Arbeitsumgebungen (inkl. gefährliche Arbeitsstoffe).

Gestaltungsgrundsätze und Maßnahmenvorschläge (beispielhaft)

  • Einplanen von Pufferzeiten für (un)vorhersehbare Ereignisse.
  • Berücksichtigung der aktuellen Verkehrslage.
  • Erhöhung des Tätigkeitsspielraums der arbeitenden Personen, durch verschiedene. Maßnahmen (z.B. Möglichkeit nicht gelieferte Sendungen wieder einzulagern).
 

Weiterführende Links

EU-OSHA (2024). Personalmanagement durch KI: Von der technologischen Entwicklung bis hin zu den Auswirkungen auf die Beschäftigten sowie deren Sicherheit und Gesundheit. https://osha.europa.eu/en/publications/worker-management-through-ai-technology-development-impacts-workers-and-their-safety-and-health

Worum geht’s?

Cyberangriffe auf KI gestützte Personalmanagementsysteme könnten nicht nur finanziellen, sondern auch gesundheitlichen Schaden verursachen, wenn z.B. Personen fälschlicherweise in Gefahrenbereiche geschickt werden. „Leaks“ von persönlichen Daten der Arbeitnehmer:innen können auch arbeitsschutzrelevant werden, wenn sie geeignet sind ihnen zu schaden bzw. andauernde Stressreaktionen zu verursachen. Besonders zu schützende Personen in sicherheitsrelevanten Abteilungen - z.B. bei Polizei, Militär, Geldwäscheprävention, bestimmter Redaktionen (z.B. Investigativ-Journalismus) etc. - können durch unfreiwilliges Veröffentlichen von personenbezogenen Daten ebenfalls gefährdet werden.

Gestaltungsgrundsätze und Maßnahmenvorschläge (beispielhaft)

  • Angemessene Technik und schneller, qualitätsvoller Techniksupport.
  • Schulungen zum sicheren Umgang mit der Software notwendig.
  • Nachvollziehbarkeit von sicherheitstechnischen Maßnahmen gewährleisten.
  • Bereitstellung sicherer Arbeitsmittel, mit ausreichender Geschwindigkeit, sodass nicht auf private Geräte ausgewichen werden muss, um die Anforderungen erfüllen zu können.
  • Auseinandersetzung mit dem Management betrieblicher Kontinuität („business continuity“) und bereitstellen diesbezüglicher personaler Ressourcen in der IT-Abteilung.
  • Passende Schulungen bzgl. Compliance, Abwehr von Cyberattacken (durch „Spear-Phishing-Angriffe“, „Ransomware“ etc.).
  • Erhöhen der „Cyber Security Awareness”.
 

Weiterführende Links

BAUA (2022). TRBS 1115 Teil 1 Cybersicherheit für sicherheitsrelevante Mess-, Steuer- und Regeleinrichtungen. https://www.baua.de/DE/Angebote/Regelwerk/TRBS/TRBS-1115-Teil-1

IFAA (2024). Business Continuity Management (BCM). https://www.arbeitswissenschaft.net/angebote-produkte/zahlendatenfakten/bcm

Primär-Quellen:

Letzte Änderung am: 13.05.2025